De laatste jaren is er beduidend meer belangstelling voor customer experience, of in goed Nederlands klantbeleving. Ik sprak met een aantal personen die een passie hebben voor customer experience: Wim Rampen (Delta Lloyd), Ceciel Mulders (ABN AMRO), Michiel Kroes en Laura van Wolfen (Univé Stad en Land) en Robert Rugebregt (WestlandUtrecht Bank).
In dit tweede artikel geven ze hun mening over WOW-momenten, positionering, persona’s en customer journey mapping. Ook delen ze hun uitdagingen op het vlak van customer experience.
Putting lipstick on a pig?
Het is een misvatting om te denken dat customer experience vooral gericht is op de ‘voorkant’ van de organisatie. Customer experience is weliswaar het resultaat van alle interacties, maar iedere interactie raakt interne processen en systemen (‘de achterkant’). Je enkel tot de voorkant beperken – mooie mobiel bankieren app, mooie website, mooi ingericht kantoor – is niet genoeg. Het is zoals de Amerikanen dat zo treffend kunnen zeggen: “
It’s like putting lipstick on a pig“, een variant op ons spreekwoord met de aap en zijn gouden ring.
Een goede customer experience creëer je niet met cosmetische ingrepen. Misschien helpt het een beetje, maar je verbetert de customer experience pas echt als je ook je bestaande processen en systemen onder de loep neemt. Bij veel banken en verzekeraars zijn zowel de processen als systemen verouderd. De klant moet ervaren dat je als onderneming soepel verlopende processen hebt: simpel, consistent en coherent.
Met simpel wordt bedoeld duidelijke processen met minimale inspanningen van de klant. Consistent betekent dat klanten iedere interactie iedere keer weer op dezelfde positieve manier ervaren (bijvoorbeeld ieder contact met baliepersoneel levert dezelfde ervaring: prettig en goed geholpen). Consistente processen zorgen voor meer vertrouwen en een zogeheten one-brand-experience. Met coherent wordt bedoeld dat processen behorend bij de verschillende interactiemomenten samenhangend zijn. Voorkom bijvoorbeeld dat in geval van een hypotheekgesprek het adviesgesprek goed is, maar de afhandeling van een backoffice slecht. Coherente processen zorgen voor een goede overall klantervaring.
Het belang van consistente en coherente processen wordt onderschreven door wat Ceciel van ABN AMRO tegen mij zei: “Medewerkers hebben een grote impact op de customer experience. We kunnen een heel mooie website hebben, maar één slecht klantcontact met een medewerker kan de customer experience zeer negatief beinvloeden.”
Proposities met toegevoegde waarde
Marketeers zijn dol op het woord propositie. Het is het aanbod (van producten en diensten) dat je aan je doelgroep doet. Wil je een goede customer experience creëren, dan is het belangrijk om je klant proposities te bieden die een duidelijke toegevoegde waarde hebben. De toegevoegde waarde wordt voor een belangrijk deel gevormd door de relevantie van de propositie voor de klant. Alle fasen van de customer journey moeten voor de klant relevant zijn. Biedt geen irrelevante informatie en vraag de klant niet om irrelevante input. Zo heeft de nieuwe verzekeraar
Kroodle het aanvraagproces van een verzekering behoorlijk vereenvoudigd.
Ook de creatie van zogeheten WOW-momenten in de customer journey zorgt voor proposities met meer toegevoegde waarde. Met WOW-momenten creëer je vooral een onderscheidende customer experience. “Bij Unive werken we nu vooral nog aan een betere klantcontactstrategie, maar het hogere plan is om betere customer experience te realiseren met WOW-momenten binnen de customer journeys”, aldus Michiel.
Zijn collega Laura van Wolfen, regiomanager bij Univé en verantwoordelijk voor het flagship-advieskantoor in Nijmegen, vult hem aan: “De basisdienstverlening moet wel op orde zijn. Het is mooi om je klant WOW-momenten te bieden, omdat je klant dan hoogstwaarschijnlijk een promotor wordt (red.: volgens het
NPS-gedachtegoed).
Wim Rampen gaf eerder al aan niet echt in de WOW-experience te geloven. “Wij willen vooral de beste zijn op de momenten van de waarheid. We willen op die momenten oprechte empathie tonen. We streven naar de best mogelijke ervaring en willen eigenlijk overal een 9 scoren. Daarvoor zullen we het op het vlak van empathie heel goed moeten doen en de historische relatie met onze klanten moeten respecteren.”
Klantbeleving begint met positionering en persona’s
Een veel toegepaste methode om de customer experience te verbeteren is customer journey mapping. Ieder product of dienst heeft zijn eigen customer journey. Binnen de verschillende stadia van de journey heeft een klant behoeften (
I want…, I need…) en ondergaat de klant een bepaalde customer experience (klantbeleving/klantervaring).
Customer Journey Mapping verschaft veel inzicht in de behoeften van de klant. Maar wie is die klant? Voordat je met Customer Journey Mapping begint moet je allerlei inzichten over de klant ophalen en vaststellen op welke klantgroepen je wilt richten.
“De journey begint met het ophalen van informatie bij onze medewerkers, de dialoog aan te gaan via social media en uiteraard ook in gesprek te gaan met onze klanten”, vertelt Ceciel van ABN AMRO. “Onze afdeling houdt zich bezig met marktonderzoek, communicatie en customer experience. De eerste twee zijn hard nodig om verbeteringen in de customer experience te realiseren. Veel verbeteringen hebben met communicatie te maken.”
Het omschrijven van je doelgroep wordt vaak gedaan aan de hand van persona’s. Persona’s zijn fictieve personen met bepaalde demografische eigenschappen, maar vooral personen die een bepaald gedrag vertonen.
“Persona’s helpen medewerkers een goed beeld van de klant te krijgen”, legt Ceciel uit. Michiel van Univé stelt zich de vraag: “Is een persona of je positionering je vertrekpunt? We moeten ook oppassen niet blind te varen op persona’s. Je moet zoveel mogelijk over de individuele klant en zijn levenspad te weten komen en daarop naar behoefte en noodzaak vanuit het klantbelang acteren. Des te beter je klantbeeld, des te minder heb je persona’s nodig hebt.
Wat is relevant voor je doelgroep?
Zowel de persona’s als je positionering staan aan de basis van het ontwerp van je customer journey. Het dwingt je vooral keuzes te maken ten aanzien van je doelgroep. Een hulpmiddel voor positionering is het
Customer Relevancy Model van Capgemini. Uit onderzoek is gebleken dat consumenten waarde hechten aan vijf attributen: prijs, kwaliteit product, service, toegankelijkheid en beleving/ervaring. Het Customer Relevancy Model stelt dat je als onderneming op één van deze attributen moet domineren ten opzichte van je concurrenten, op een tweede attribuut moet je differentiëren en de overige attributen moeten
on par zijn met je concurrenten.
Stel de wilt domineren op product en differentiëren op service, dan moet je met deze attributen in het achterhoofd samen met je klant de gewenste customer journey ontwerpen. Bij iedere fase van de customer journey kan je vervolgens initiatieven ontwikkelen die bijdragen aan deze attributen en dus bijdrage aan de gewenste positionering.
Onna-Onna is een verzekeraar die hele duidelijke keuzes heeft gemaakt ten aanzien van haar doelgroep en positionering. Onna-Onna is ‘verzekeren volgens vrouwen’; kortom een verzekeraar gericht op vrouwen. Zij hebben weliswaar niet het Customer Relevancy Model gebruikt, maar hebben wel gekozen voor een belangrijke kernwaarde voor hun doelgroep: attent zijn. In alle fasen van de customer journey wordt invulling gegeven aan deze kernwaarde.
Customer journey mapping
Als je als organisatie weet naar welke klantgroep je aandacht uitgaat en je ook je positionering helder hebt, dan kan je een start maken met het ontwerpen van de ideale customer journey. Er zijn verschillende manieren waarop je customer journeys kunt ontwerpen en het voert te ver om de verschillende methoden de revue te laten passeren. Wat alle methoden gemeen hebben is dat er in de tijd verschillende stadia van een journey zijn. Denk daarbij aan de stadia: bewustwording, oriëntatie, advies, koop, gebruik, service, herhaling/verlenging.
Vervolgens worden er vaak andere dimensies aan de customer journey toegevoegd. Bijvoorbeeld ‘
experience ratings‘ (van
horrible tot
gratify), waarbij de klant iedere stap in de customer journey beoordeeld. Ook wordt er vaak de dimensie ‘kanalen’ toegevoegd. Een customer journey verloopt immers meestal via verschillende kanalen. Hieronder een voorbeeld van een (crosschannel) customer journey.
Het is belangrijk te beseffen dat een customer journey niet enkel en alleen bestaat uit de interacties tussen de klant en organisatie. Vooral de stadia ‘bewustwording’ en ‘oriëntatie’ vinden vaak plaats buiten de organisatie om. Maar denk ook aan de stadia ‘gebruik’ en ‘service’ als het gaat om de klachten van klanten over producten en diensten op social media.
“Customer experience is vaak gericht op klantinteracties met de organisatie, maar heel veel klantinteracties vinden plaats buiten ons gezichtsveld”, vertelt Wim Rampen van Delta Lloyd/OHRA. “Je moet daar aanwezig zijn waar je relevant bent voor de klant. Dat is veel verder voorwaarts in de customer journey dan we nu vaak denken en gewend zijn.
Meten is weten
Als je eenmaal de ideale customer journey ontworpen en gerealiseerd hebt, dan moet je continue meten of de customer journey in place ook daadwerkelijk bijdraagt aan een betere customer experience. Wellicht moet je tussentijds op basis van nieuwe inzichten de customer journey aanpassen. “We monitoren bij Univé dagelijks onze klantcontactmomenten, sturen hierop richting frontoffice en scherpen onze contactstrategie aan op basis van de bevindingen”, legt Michiel uit.
Ook Delta Lloyd/OHRA is gericht op het meten. “Vanuit het programma klantbeleving hebben we de doelstellingen op het niveau van klanttevredenheid en Net Promotor Score (NPS) geharmoniseerd. Iedereen heeft hetzelfde doel. We meten wat de klant van ons vindt op alle interactiepunten. Ten aanzien van call center en service geeft 85% van onze klanten ons een 8. Voor het afwikkelen van schades geeft 30% ons een 10. Waar het niet goed gaat, werken we in detail customer journeys uit en gaan we op zoek naar verbeteringen.”
Bij ABN AMRO gebruiken ze de tool ‘onderzoek klantbeleving’. “Klanten geven een cijfer voor het contact met een medewerker, kunnen aangeven welke onderwerpen besproken zijn en hun gevoel weergeven bij het advies”, verduidelijkt Ceciel. “We kijken naar wie de beste medewerkers zijn en waarom klanten hen zo goed beoordelen. Met deze informatie inspireren we anderen om ook zo te gaan werken. Daarnaast kijken we naar verbeteringen die nodig zijn op basis van slechte beoordelingen. We leggen de verbeteringen ook langs de meetlat van onze kernwaarden en positionering. De customer experience moet uiteindelijk wel bij ons merk en onze klanten passen.”
De uitdagingen van customer experience
Duidelijk is dat veel financiële instellingen tegenwoordig veel werk maken van customer experience. Ik laat de kwalificering ‘serieus werk’ weg, omdat ondanks de goede bedoelingen van alle betrokkenen mijns inziens customer experience nog onvoldoende ingebed is in de organisaties. Ze zullen het allen met mij eens zijn dat customer experience hoger op de agenda moet komen te staan en dan bedoel ik ook vooral hoger in de organisatie op de agenda. Ook Wim Rampen ziet hier een uitdaging: “We moeten vooral binnen het management team veel aandacht vragen voor customer experience en ook de medewerkers aan de hand mee nemen in het customer experience verhaal.”
Michiel Kroes van Univé ziet vooral uitdagingen in het creëren van een goed klantbeeld en deze te gebruiken om de customer experience actueel te houden. Volgens Wim Rampen hebben ze bij Delta Lloyd/OHRA wel een goed klantbeeld, maar weten ze onvoldoende wat de klant wilt en nodig heeft.
Ceciel Mulders van ABN AMRO ziet in cultuur de grootste uitdaging. “Klantbelang centraal te stellen is geen project met een begin en een eind. Het is een kwestie van cultuur waar alle lagen binnen de bank veel tijd, aandacht en commitment voor moeten hebben.”
Wellicht is de zinsnede ‘klantbelang centraal’ wel het belangrijkste bij customer experience. De customer experience verbetert pas echt als je niet alleen aan de ‘voorkant’ van de organisatie aanpakt, maar ook de achterliggende processen en systemen herontwerpt en daarbij voortdurend het klantbelang voorop stelt.
Bron: Pascal Spelier
BRAND MANAGEMENT
