Met behulp van dit model wordt de levensfase waarin een organisatie zich bevindt in beeld gebracht. Het model geeft de mogelijkheid om de levensfase van de eigen organisatie te herkennen en zijn handelen op deze levensfase af te stemmen. De verandermanager kan bovendien dit model benutten om een meest geschikte veranderstrategie te kiezen, die aansluit op de fase waarin de organisatie zich bevindt.
Iedere organisatie maakt een ontwikkeling door waarin een aantal fasen te onderscheiden zijn. Problemen blijven zich vooral voor te doen wanneer organisaties van de ene naar de andere fase overgaan. Het klokmodel onderscheidt vier segmenten. In het segment 11.00-11.15 uur valt de organisatie te typeren als een pioniersorganisatie. Het bedrijf is relatief jong en heeft een gat in de markt gevonden. Het kan ternauwernood aan de vraag van de markt voldoen. Geld is in deze fase geen probleem en het enthousiasme van de werknemers is groot.
In het segment 11.15-11.30 uur gaat de organisatie zich stabiliseren. Alhoewel de stormachtige vraag uit de markt wat is geluwd, blijft de afzet op de markt gunstig. Het belangrijkste kenmerk van organisaties die zich in deze fase bevinden is, dat er structuur aangebracht gaat worden. Er wordt meer aandacht besteed aan besturen en managen. De visie in dergelijke organisaties is duidelijk, iedereen identificeert zich daarmee en sturingselementen binnen de organisatie zijn evenwichtig in de organisatie ingebed. Kortom, een volwassen en gezonde onderneming zowel qua resultaten, werkplek en acceptatie in de maatschappij.
Het segment 11.30-11.45 uur luidt enige terugval in, productmarktcombinaties naderen het einde van hun levenscyclus. De resultaten van de organisatie lopen terug en er ontstaan binnen de verschillende partijen in de organisatie spanningen over de richting van de organisatie. De OR en vakbonden beginnen zich actief met de organisatie bezig te houden. 
De schuldvraag, die in dit segment altijd wordt gesteld, wordt beantwoordt door te wijzen op factoren buiten de organisatie. Opvallend is dat het tijdstip 11.30 uur veelal wordt ontkend. Degelijke analyses ontbreken en problemen worden afgedaan met het bekende ‘volgend jaar wordt het beter’.
In het segment 11.45-11-55 uur gaan derden zich met de organisatie bemoeien. De conflicten binnen de organisatie slaan naar buiten uit en de financiële resultaten worden al maar slechter. Naast de vakbonden en de OR gaat de bank zich ook actief met de organisatie bezighouden. Het bedrijf staat dagelijks in de krant. Er worden door het crisismanagement noodverbanden aangelegd zoals bijvoorbeeld het sluiten van delen van de organisatie, sterfhuisconstructies, management-buyouts en het ontslaan van medewerkers. Na het tijdstip 11.55 uur is de organisatie ten ziele.
Wat leert ons dit model?
In het ontwikkelingsproces van organisaties zijn duidelijke fasen te onderscheiden die elke organisatie doorloopt. Het lijkt derhalve dat elke organisatie op een gegeven moment in het segment 11.45-11.55 uur belandt. Het is echter de kunst organisaties door een permanent revitaliseringsproces binnen het segment 11.00-11.30 uur te houden. Dit revitaliseringsproces is de belangrijkste taak van het management en bestaat uit het continu zorgdragen voor motivatie, flexibiliteit en sturen op acceptatie.
Zoals al eerder aangegeven wordt het tijdtip 11.30 uur echter vaak ontkend, waardoor de organisatie als vanzelf doorschiet binnen het segment 11.30-11.45 uur. Indien de organisatie het tijdstip 11.30 uur is gepasseerd, is revitalisering geen doeltreffend middel meer om de organisatie weer op het goede spoor te zetten. In dergelijke gevallen zal er gereorganiseerd moeten worden, waarbij harde maatregelen genomen moeten worden en nieuwe keuzes moeten worden gemaakt.
Wanneer de organisatie in het segment 11.45-11.55 uur belandt, moet er echt crisismanagement worden gevoerd. Het in de dan ontstane situatie terugdraaien van de klok naar 11.30 uur is voor de organisatie in deze fase vrijwel onmogelijk. Dit betekent vaak het afstoten van (grote) delen van de organisatie, zodat er als het ware een nieuwe (pioniers)organisatie ontstaat.
Wanneer de diagnose van de organisatie met behulp van het basismodel is gemaakt, kan een inschatting worden gemaakt van het segment waarin de organisatie zich bevindt. De bepaling hoe laat het in de organisatie is, kan op deze manier gebeuren voor de organisatie als geheel of voor de afzonderlijke subsystemen. Binnen een organisatie kunnen verschillende mensen verschillende horloges dragen! Wanneer er tegelijkertijd verschillende tijdsregistraties blijken te bestaan, is het veelal later op de klok dan men denkt.
Bron: Zielstra, J., et al, !ACTIE!-model van veranderen, Sturingsinstrumenten voor de manager (12), 2001
BRAND MANAGEMENT
