Brand Management » Strategie

Accountability: Brand Media Modeling

Brand Management — Tue, 21 May 2013 06:33:09 +0000

Met Brand Media Modeling wordt offline marketing net zo meetbaar gemaakt als het online broertje. Dat betekent dat elke organisatie continu inzicht kan hebben in de effectiviteit van de marketinginspanningen. En toch, toch lijkt er bij veel marketeers weerstand te bestaan tegen deze vorm van accountability. Is het een kwestie van tijd voordat de markt eraan toe is, of is er meer aan de hand?
Deze blogpost is een gastblog van Jacques Koster, partner & consultant van Opmaat Media en docent aan de Arnhem Business School (Hogeschool Arnhem Nijmegen).

Offline accountability

Er wordt al jaren best veel over geschreven: accountability in marketing. En natuurlijk is online marketing ook heerlijk meetbaar – tot 3 decimalen achter de komma, hoorde ik laatst een marketeer van een energiebedrijf zeggen. Diezelfde marketeer uitte zijn frustratie over het gemak waarmee de verantwoordelijken voor ‘traditionele’ media in hun targets makkelijk 3 tot 5 procent afwijken. “Dat zij er mee weg komen, terwijl ik me uit de naad werk voor het laatste 0,0-promillage, ongelooflijk!”

Het is vreemd: grp’s van tv, radio, tijdschriften, out of home, etc. worden keurig geëvalueerd. Daarna (let op: DAARNA!) worden de trackingdata van kennis, attitudes, gedragsintentie in grafieken vertoond. De grp-staafdiagrammen worden daar overheen gelegd, alsof iemand op maandagochtend alle communicatie vergeten is. Terwijl bij online heftige discussies gevoerd worden of tussen het eerste en laatste klikje nou 14 of 15 dagen moet zitten.

Als je er om vraagt, proef je al van heel ver de weerstand tegen transparantie (boven)in de funnel. Maar wat als die nou eens echt meetbaar zou zijn, echt doorzichtig? Zou dat dan niet veel beter zijn voor zowel consument als onderneming?

Initiatieven

In de afgelopen 10, 15 jaar hebben er opmerkelijke ontwikkelingen in dit gebied plaatsgevonden, maar die waren op dat moment gewoon te vroeg. Een voorbeeld is BrandMarc, een bedrijf dat net na de eeuwwisseling een prachtig model had ontwikkeld, gebaseerd op de technologie van neurale netwerken. Dat vroeg veel, heel veel interpretatie van professionals. En dus heel veel uitleg aan opdrachtgevers. De meerderheid was daar nog niet aan toe, wat op zich jammer was. Vandaag de dag hebben grote FMCG-organisaties als Coca-Cola, P&G en Unilever veel aandacht voor Brand Media Modeling. Ook zij willen “the gap closen tussen a commodity GRP approach en het uiteindelijk effect/resultaat”, zoals een van de zware beslissers mij mailde.

Natuurlijk: er bestaan systemen die meer de onderzijde van de funnel benaderen, zoals die van ScanMar. Maar geen van de operationele systemen durft het aan om dat te combineren tot een model waarin alle communicatie (zonder de overige marketing-P’s) aanwezig is en dat begrijpbaar maakt wat het merk zendt en hoe de consument daarop reageert.

Brand Media Modeling

Brand media modeling (BMM) helpt de marketeer om te achterhalen wat de essentie van zijn merkprobleem is. Of de conversie van bekendheid naar attitude wel solide is. Of attitude-statements niet de nek omdraaien van clicks als er tijdelijk ongunstige sponsoring plaatsvindt. Wat heeft bijv. het gesteggel bij Ajax van de afgelopen maanden Aegon opgeleverd, of juist aan clicks gekost? Die trends worden amper gesignaleerd, laat staan goed gemeten, gerangschikt, in kaart gebracht en in de marketing-operatie ingebed.

Brand Media Modeling begint met het verzamelen van zo veel mogelijk interne en externe wekelijkse data, dus alles wat het zenden-kennis-houding-gedragintentie-gedrag aangaat en wat redelijkerswijs goed te kwantificeren is. Op hoofdlijnen betreft dat:

Alles wat er vanuit het merk als communicatie gezonden wordt naar de consument: advertising (= mediabereik, off- en online), sales-promoties met retailers, bezoekers op events, pr-uitingen, etc.
Tracking van kennis (bekendheid, ad-recall), houding/attitude/image-statements, gedragsintentie: dus wat mensen zeggen wat ze denken en doen. Arie den Boon startte in 2002 als een van de eersten met het wekelijks meten van een dergelijke opzet.
Analytics, winkeldeurtellingen, informatie uit social media-monitoringtools.
Gedrag zoals kassatellingen (niet omzet, maar afzet); hier meet je wat mensen echt doen, hoeveel handelingen zij verrichten.

In Brand Media Modeling worden via correlatie-coëfficiënten verbanden gelegd tussen al die activiteiten. Deze lineaire coëfficiënten maken het mogelijk analyses en prognoses stap voor stap door te nemen.

Dynamische funnel

In reguliere onderzoekrapportages, die vaak verslag doen met intervallen van 3 tot 6 maanden, wordt de funnel of merkpiramide als een vast, niet-bewegend fenomeen geanalyseerd. In de BMM-werkwijze ontstaat een ‘virtuele funnel’, die door de wekelijkse verschillende activiteiten in de rapportage ook dynamisch is. De afgelopen jaren constateerden we dat juist die beweeglijkheid tot een extra inzet en actie van de marketeer leidt. Als er bijv. een AH Bonus door sales ingezet is, heeft dat impact op gedragsintentie, maar ook op kennis – in positieve zin.

Als we het merk Old Amsterdam als voorbeeld mogen hanteren: daar was te zien dat een dergelijke promotie (soms fikse) negatieve effecten had op specifieke key performance indicatoren. En die – als deze kpi’s te lang zouden inzakken – een duidelijke en vaak directe invloed hadden op de uiteindelijke afzet. Het is dan zaak met de juiste mix van boodschappen en middelen, gecombineerd met geactualiseerde communicatiedruk en -fasering, strak op deze kpi’s te sturen. Dan is dit inzakken op vrij korte termijn te repareren. Want uiteindelijk gaat het er om meer stabiliteit in de funnel te krijgen, omdat daarmee de doorlooptijd van ‘zenden’ naar gedrag meer constant wordt.

Voor de marketeer betekent het in essentie minder werk: als de analyse goed is gedaan, is de prognose steviger en kunnen de relevante key performance indicators beter in de gaten worden gehouden – wekelijks een half uurtje, maximaal. En van bedrijven die met brand media modeling werken, is naar voren gekomen dat zij significante stappen hebben gemaakt en blijven maken: ook vóór de komma, soms zelfs met dubbele cijfers.

Toch raar dat dit niet vaker gebeurt. Want het maakt de discussie over accountablity daarna een stuk makkelijker. En daar spinnen marketeers garen bij. Dus: wat weerhoudt je?

Bron: Marketingfacts

]]>

Model uitgelicht: Treacy & Wiersema

Brand Management — Fri, 17 May 2013 06:07:57 +0000

In het model van Treacy en Wiersema staan drie keuzes, waardedisciplines genoemd, centraal. Het betreft operational excellence (prijsgericht), product leadership (productgericht) en customer intimacy (klantgericht). Het model dwingt je te kiezen voor één van deze drie disciplines.

De keuze voor een van deze drie staat centraal bij het formuleren van een strategie en is daarmee bepalend voor de inrichting van de organisatie en de processen binnen de organisatie. Het model geeft niet alleen de inhoud van de disciplines weer, maar helpt ook bij het maken van de juiste keuze en het vertalen van de keuze naar de praktijk.

1. Operational excellence

Hierbij ligt de focus vooral op het effectief managen van de processen binnen de organisatie. De vier pijlers van deze richting zijn:

Taak en procesgedreven managen van personeel
Afstemmen van processen van leveranciers en de eigen organisatie
Het meten en monitoren van processen om efficiëntie en kostenbesparingen te realiseren
Het niet of nauwelijks toestaan van veranderingen in assortiment en procedures.

Een goed voorbeeld uit de foodservice op wie alle vier principes van operational excellence van toepassing zijn, is McDonalds. Deze organisatie heeft namelijk alle bedrijfsprocessen tot in de puntjes vastgelegd, die zij vervolgens aan haar franchisenemers en medewerkers in een omvangrijk handboek uiteenzet. Mede door dit strakke regime is McDonalds in staat efficiënt te opereren en de kosten te beheersen, waarbij de service en kwaliteit niet het onderspit delven.

2. Product leadership

De klant kiest voor een sterk merk met vernieuwende, innovatieve producten. Creativiteit is het hoogste goed binnen de organisatie en het bedrijf is in staat haar processen hierop in te richten. Flexibiliteit is een must voor dit type organisatie. De belangrijkste principes zijn:

Innovatie wordt aangemoedigd
R&D neemt een centrale positie in binnen de organisatie
Flexibele bedrijfscultuur

Vaak zijn het gespecialiseerde bedrijven die in een nichemarkt opereren die deze waardediscipline centraal stellen in de strategie. Marqt is een voorbeeld uit de foodwereld van een initiatief op wie het principe van product leadership van toepassing is. Marqt wil de gewone consument laten kennismaken met duurzaam eten dat vooral lekker is! Marqt leunt hierbij op een beperkt aantal leveranciers, waardoor het aanbod lokaal en persoonlijk is en snel kan worden aangepast aan de veranderende smaak van de consument.

3. Customer intimacy

Binnen deze waardediscipline staat de klant centraal. De organisatie stuurt op klantentrouw en is in staat producten op maat aan de klant te leveren. De belangrijke principes bij deze waardediscipline zijn:

De organisatie is in staat naar wens van de klant te leveren
Decentrale beslissingsbevoegdheid. De werknemers die dicht bij de klant staan hebben een hoge mate van beslissingsbevoegdheid
De bedrijfscultuur is gericht op langdurige klantrelaties

In Nederland heeft Albert Heijn zich de discipline van customer intimacy toegeëigend. Aan de hand van de data afkomstig van de bonuskaart kan Albert Heijn individueel en lokaal shoppersgedrag in kaart brengen en de inrichting van actiemechanismen hierop aanpassen.

]]>

Rebranding…do’s en dont’s.

Brand Management — Sat, 11 May 2013 06:53:16 +0000

Je bedrijf bestaat al jaren. Employer branding is voor jou een doorlopend proces. Mensen kennen jouw merk. Je bent er trots op. Maar dan valt ineens het woord rebranding. Een grote stap. De meeste bedrijven zullen deze mijlpaal ooit bereiken. Om diverse redenen. Maar is rebranding echt wel nodig? En zo ja, hoe pak je zo’n rebranding dan goed aan?

Rebranding, oftewel het wijzigen van een merk, gebeurt om verschillende redenen. Sommige bedrijven maken deze verandering al vroeg door, wanneer ze ontdekken waar ze écht voor staan. Andere bedrijven starten dit proces na vele jaren, wanneer hun merk is opgegroeid, of het bedrijf het merk zelfs is ontgroeid. De identiteit van het bedrijf is langzaam veranderd en heeft een nieuw jasje nodig. Dat kan een andere maat jas zijn, een andere kleur, of een ander model. Veel bedrijven veranderen tijdens een rebranding hun logo, slagzin, design, motto of zelfs hun merknaam. Dat is prima, zolang de rebranding niet het doel op zich is, maar iets toevoegt aan de nieuwe richting die het bedrijf is ingeslagen.

Formerly known as

Maar wanneer voegt rebranding echt iets toe? Wanneer is het wijzigen van een merk zinvol? Ik moet hierbij altijd denken aan Prince. Zijn platenmaatschappij had de rechten op zijn muziek én zijn artiestennaam. Dat vond Prince belachelijk. Hij weigerde nog langer zijn naam te gebruiken omdat hij geen reclame wilde maken voor de maatschappij. In plaats daarvan bedacht hij een symbool. Omdat het symbool geen naam had en dus niet kon worden uitgesproken, werd Prince in deze tijd TAFKAP (The Artist Formerly Known As Prince) genoemd. Pas na 6,5 jaar, toen hij door het aflopen van het oude contract zijn rechten weer terug had, werd hij weer ‘officieel’ Prince. Dit hele debacle zorgde natuurlijk voor lekker veel publiciteit. Maar wat ik me dan afvraag: moeten bedrijven die gaan rebranden ook aangeven dat ze ‘formerly known as‘ die-en-die waren?

Verlies van merkwaarde

Hoe ga je om met het verlies van de naam die je zo zorgvuldig hebt opgebouwd? Ja, het is je eigen keus, je hebt de voors en tegens goed tegen elkaar afgewogen. Je weet om welke redenen je hebt besloten om aan je merk te gaan sleutelen. Rebranding kan immers alleen succesvol zijn als hier een duidelijke visie aan ten grondslag ligt, je nieuwe merk moet wel relevant zijn. Maar toch. Door de rebranding dreig je je huidige merkwaarde kwijt te raken. Moet je als bedrijf dan nog een hele tijd in al je communicatie roepen: “We heten nu X, maar we waren bekend onder Y, u weet wel, dat bedrijf dat zo haar best deed om haar merknaam en propositie bij u tussen de oren te krijgen”? Dat zal een stuk minder makkelijk gaan dan bij Prince. En misschien ook een stuk minder professioneel overkomen.

Nieuwe naam, nieuwe richting

Gevoelsmatig wil je natuurlijk in al je communicatie zeggen: “Wij waren eerst Y,” omdat je bang bent dat het de mensen ontgaat dat je van naam veranderd bent. En als je als afzender niet herkend wordt, verlies je sterk aan communicatiekracht. Maar hoe lang geef je dat dan aan? Een week, een maand, een jaar? Je komt dan niet erg stellig over. Alsof je niet gelooft dat het aanpassen van je brand een goede stap is. Moet je een naamswijziging gewoon meedelen in een korte en hevige campagne en het daarbij laten? Communiceer je voortaan, bam, onder je nieuwe naam, zonder de toevoeging ‘formerly known as’? Is het het beste om alles in te zetten om met je nieuwe merknaam een nieuwe bekendheid op te bouwen? Wat zeggen ze ook alweer over alle schepen achter je verbranden? Of is dat iets te negatief gesteld?

Online rebranding

En dan is er nog het internet. Online je nieuwe merk aanbieden is niet zo’n probleem. Maar hoe ga je om met alle branded content die al op het web staat? Niet alleen moet je goed opletten dat je al je eigen uitingen goed rebrandt (daarover kun je veel lezen in deel 1, deel 2 en deel 3 van de reeks Rebranding using social media), maar je moet ook denken aan alle andere bronnen waar je vindbaar bent. Gastblogs die je ooit geschreven hebt op andere kanalen, bedrijfsinformatie op beurs- en congrespagina’s en ga zo maar door. En dat niet alleen, hoeveel impact heeft rebranding op je linkbuilding in Google? Met een nieuwe bedrijfsnaam moet je daarmee natuurlijk weer opnieuw beginnen. Als je nieuwe brand veel beter aansluit bij wat je uitdraagt, zou het natuurlijk niet slim zijn om niet te rebranden omdat het zoveel werk is, maar het is wel iets waar je rekening mee moet houden. Rebranding waar een stevige strategie aan ten grondslag ligt, is een slimme zet. Daar ben ik van overtuigd. Maar wat zou jij doen? Neem je een tijdelijke ondertitel, formerly known as, of ga je zonder zijwieltjes met je nieuwe merk de straat op?

Bron: Michel Schilders, USG Capacity

]]>

Reportage Brand Pioneers event

Brand Management — Mon, 29 Apr 2013 06:27:27 +0000

Op dinsdag 9 april werd voor de derde keer een seminar voor Brand Pioneers georganiseerd door online onderzoeksbureau Panelteam. Het thema van deze editie was ‘The Power of Brand Lovers’. De zaal was goed gevuld met zo’n 50 Brand Pioneers die er naar uitzagen om naar een aantal zeer interessante sprekers te luisteren. Deze zouden een kijkje in de keuken geven van onder andere Samsung, Adobe, Panelteam en Saatchi & Saatchi. Waar de Brand Pioneers ook voor kwamen was de onthulling van de Hollandse ‘Lovermarks Ranking 2013′, waarover verderop in dit artikel meer.

Het seminar werd geopend door Peter-Paul Laumans Managing Director van Panelteam, hij heette alle Brand Pioneers van harte welkom. Tijdens zijn introductie gaf Peter-Paul als aanvulling op het thema, dat merken een wezenlijk onderdeel zijn van ons bestaan. Zodra het eerste besteedbaar inkomen een rol gaat spelen is het voor veel merken van belang dat zij zich in het hoofd, maar het liefst in het hart van consumenten nestelen.

De emotionele connectie van Samsung Dennis Schuilenburg – Corporate Marketing Director Samsung – kreeg vervolgens het woord om zijn visie te geven op branding en te vertellen hoe Samsung zijn klanten emotioneel aan zich weet te binden. Hij startte met de geschiedenis en vertelde dat Samsung in 1938 is opgericht als Noodle Shop in Korea. Vanuit hier zijn grote bedrijven ontstaan als Hyunday, LG, etc. De laatste 5 tot 8 jaar heeft Samsung ook steeds meer bekendheid gekregen bij het grote publiek met Samsung Construction.

Samsung staat inmiddels op de twintigste plaats in ‘Global 500′ van ‘The World’s Largest Corporations Fortune’. Waar Dennis ook erg trots op was, is dat Samsung volgens de welbekende ranking door ‘Interbrand’ van de 21ste plaats in 2008 geklommen is naar de 9de plaatst in 2012! De doelstelling van Samsung is een top 5 merk wereldwijd te worden. Samsung is inmiddels wereldleider op het gebied van televisies, smartphones, LCD-monitoren en A4 -laserprinters.

Over de groei van Samsung in deze tijd geeft Dennis de Brand Pioneers zijn eigen visie. Samsung is al 3 generaties lang een familiebedrijf, heeft geen last van een beurskoers en blijft investeren in innovatie. Door veel te investeren in onderzoek en ontwikkeling (R&D), blijft Samsung wereldwijd innoveren. Opmerkelijk feitje was dat Samsung 20 % van het bruto product van Zuid-Korea genereert.

De doelstelling van Samsung is volgens het principe van de ‘BHAG Targets’, dit staat voor: Big Hairy Audacious Goals, oftewel ‘Helemaal Gek Gaan’. De doelstelling van Samsung is ’60 % groei en hier helemaal voor gaan’. Om deze doelen te bereiken zijn er veel topsporters werkzaam in de top van Samsung, dit om de eenvoudige reden dat topsporters zichzelf ook onmogelijke doelen voor ogen stellen en hier helemaal voor gaan!

Is Samsung een ‘Love Brand’? Om een constant ‘Love Brand’ te worden wil Samsung groeien vanuit een ‘functioneel merk’ naar een ‘emotioneel merk’ en van daaruit door te groeien naar een ‘ambitieus merk’. Om dit te bereiken hanteert Samsung het volgende ‘Marketing Framework’:

Wie – is de doelgroep en wat willen zij?
Wat – zijn de onderscheidende elementen van Samsung die aan behoefte van de doelgroep voldoen?
Hoe – lever en communiceer je het ‘Wat’ aan je ‘Wie’?

Samsung ziet dit ideaalbeeld als volgt:

Wie – Samsung consument heeft een voorbeeldfunctie voor de bevolking.
Wat – Voor alle consument segmenten topproducten leveren.
Hoe – Door mogelijkheden te creëren voor de consumenten.

De presentatie werd afgesloten met onderstaande cases:

Voor het Brussel Philharmonisch Orkest loste Samsung het papier probleem op door de grote hoeveelheid papierdozen gevuld met bladmuziek te vervangen door het gebruik van tablets, een duurzame oplossing die nu wereldwijd wordt gebruikt. Filmpje.
De mogelijkheid bieden om direct online high quality foto’s continu te delen die gemaakt zijn met een Samsung NX-camera met hierop afgebeeld een willekeurig ‘wow’-moment van de consument. Filmpje.

Werken met de Adobe Marketing Cloud Marco Disseldorp – Marketing Manager Adobe – informeerde de aanwezige Brand Pioneers hoe Abobe omgaat met de veranderde behoeftes op de internationale softwaremarkt. Wat de behoeftes zijn van de moderne marketeer, hoe Adobe hierop inspeelt en wat hiervan de impact is op het merk Adobe. De missie van Adobe is ‘verander de wereld samen met de klant door middel van digitale ervaringen’, veranderingen wekken nieuwe verwachtingen.

Adobe bestaat uit twee business units namelijk ‘Digital Media’ en ‘Digital Marketing’, deze laatste is er bijgekomen naar aanleiding van de overname van Omniture in 2008, een online marketing en web analytics programma. Vanuit deze twee business unites zijn ‘Adobe Creative Cloud’ en ‘Adobe Marketing Cloud’ ontstaan. Het principe van Adobe Creative Cloud in een notendop is van concept naar publicatie. Door middel van een maandabonnement is het voor creatieven mogelijk hun werk op te slaan in de Adobe Creative Cloud zo is hun werk altijd en overal bereikbaar voor het individu maar ook voor het team. Deze abonnees hebben altijd de laatste versie van de Adobe software tot hun beschikking en kunnen deze downloaden en installeren. Dit blijkt teen succesformule te zijn omdat er in 10 maanden tijd meer dan 500.000 zijn aangemeld voor een lidmaatschap van Adobe Creative Cloud. Adobe Marketing Cloud bestaat uit Adobe Analytics, Adobe Target, Adobe Social, Adobe Media Optimizer en Adobe Experience Manager. De focus ligt op het individu waarbij in een fractie van een seconde wordt bepaald of iets een ‘hit’ of ‘mis’ is, denk hierbij aan de slagman bij honkbal. Om de beste gebruikerservaring te bereiken wordt er naar de acties van de gebruikers gekeken. Dat doet men o.a. door te luisteren naar de klant, het voorspellen van de basiskennis, het samenvoegen van elementen en de context in de juiste context te plaatsen.

Waar het op neer komt is dat beide Clouds samenwerken in een soort vicieuze cirkel. Met Adobe Creative Cloud wordt iets gecreëerd, in Adobe Marketing Cloud wordt het resultaat gemeten waarna het product wordt beoordeeld en waar nodig kan worden aangepast in Adobe Creatieve Cloud, etc.

Op de website van Adobe is de case over Adobe Marketing Cloud terug te vinden. http://adobe.ly/ZqyI6c

De Brand Love Index Peter-Paul Laumans – Managing Director Panelteam – informeerde de Brand Pioneers over wat er bij de consument vooraf gaat, voordat deze een specifiek product aanschaft. Panelteam is 4 jaar geleden begonnen met het doen van internationaal online merkonderzoek. Panelteam heeft beschikking over online consumenten panels bestaande uit 1,3 miljoen consumenten, verdeeld over 13 landen. Iedere consument gaat door precies dezelfde fases bij het aanschaffen van een product, ook wel de ‘Consumer Lifecycle’ genoemd. Deze is opgedeeld in de volgende 5 fases:

Know -kent men jouw product,
Want – willen zij jouw product,
Try – overwegen zij jouw product aan te schaffen,
Buy – wat koopt de consument momenteel
Love – hoe blijft de consument houden van- en dus loyaal aan jouw product.

Consumenten kopen een product om verschillende redenen. Maar echter een kleine groep consumenten heeft een emotionele band met het product en kunnen niet meer zonder, dit zijn de ‘Brand Lovers’. Belangrijke kenmerk van deze groep is dat zij niet overstappen naar de concurrent, kopen vaker jouw producten en zorgen voor nieuwe klanten. Het is dus zeker de moeite waard om als merk de aandacht te richten op deze groep. Zij zullen o.a. meer verkoop genereren, nieuwe klanten aantrekken en de merk bekendheid vergroten. Uit onderzoek is gebleken dat een stijging van 5% in klant loyaliteit de winst kan verdubbelen en dat deze groep 5 keer meer geneigd is andere producten van jouw merk aan te schaffen. Als case werd de ‘Brand Love Index’ van Coca Cola versus Pepsi gepresenteerd. De vergelijking die is gemeten met de ‘Consumer Lifecycle’ online research tool. Een gebruiksvriendelijke web applicatie die de prestaties van merken meet op een continue basis. Uit de resultaten werd helder en duidelijk zichtbaar aangetoond dat Coca Cola een groep van 21% ‘Brand Lovers’ heeft en Pepsi slechts 2%.

Door gebruik te maken van de ‘Consumer Lifecycle’ kan een merk constant meten hoe deze in de markt presteert. Op deze manier kan men meer grip op de doelgroep krijgen en kunnen er betere strategische beslissingen genomen worden om de winst te vergroten. De ‘Consumer Lifecycle’ methodiek is de nieuwe standaard voor het runnen van een succesvol merk. Kijk voor de toelichting van deze methodiek hier: http://panelteam.com/research/brand-research

Lovemarks volgens Saatchi & Saatchi Arjan Kapteijns – CEO Saatchi & Saatchi – informeerde de Brand Pioneers wat een Lovemark is en hoe en waarom deze de loyaliteit van hun doelgroep zonder bepaalde reden krijgen. Arjan begon met de onthulling van zijn persoonlijke Lovemark en presenteerde de Brabantse vlag. Hij vertelde naar aanleiding hiervan hoe de samenwerking met Peter-Paul Laumans van Panelteam is ontstaan. Tijdens een ontmoeting in het Brabantse land bleek dat ze – naast hun Brabantse roots – allebei buitengewone interesse hadden merken. Hier is de basis gelegd voor de Nederlandse Lovemarks Ranking. Een gezamenlijk initiatief van Saatchi & Saatchi en Panelteam.

Het streven van ieder merk moet volgens Arjan zijn om een Lovemark te worden! Helaas gaan merken steeds meer op elkaar gaan lijken en worden hierdoor inwisselbaar. Service is belangrijk voor het creëren van loyaliteit bij de doelgroep. Lovemarks zijn merken, producten en entiteiten die in staat zijn loyaliteit te creëren zonder bepaalde reden. Deze merken zijn van de mensen die van het merk houden en krijgen liefde EN respect. Arjan adviseert om als merk constant de discussie te voeren waar staan we? De status van Lovemark is bereikt wanneer men jouw merk gaat verdedigen, promoten, vergeven en uitdagen!

Wanneer een merk op weg is een Lovemark te worden is het belangrijk om bij de stap ‘differentiatie’, de emotionele connectie te maken tussen ‘bekendheid van de eigenschappen die anders zijn’ en ‘bekendheid van de goede eigenschappen’ van een merk. Deze eigenschappen moet men als een vicieuze cirkel blijven bewaken. Je kunt hier als merk je voordeel uithalen door bijvoorbeeld een Lovemark Organisatie Idee te gebruiken. Zoals Apple ook de creativiteit van de doelgroep aanmoedigt. Men kan ook inzetten op emotie. Volgens onderzoek in neuromarketing is gebleken dat 85 % van wat wij doen wordt aangestuurd door ons onderbewuste. Om een Lovemark te worden zijn er genoeg uitdagingen en nieuwe mogelijkheden! Toelichting op de Lovemarks filosofie is hier te vinden: http://www.saatchi-amsterdam.nl/lovemarks.php

Nederlandse Lovemarks Ranking 2013 De Lovemarks Ranking 2013, de lijst van meest geliefde merken in Nedarland, werd onthuld door Karen Visser – Research Manager Panelteam – en Peter-Paul Laumans. Het initiatief voor deze ranking komt van Panelteam en Saatchi & Saatchi.

De opzet van het onderzoek is als volgt; de steekproef is representatief op leeftijd en geslacht, er zijn n=1512 Nederlanders gevraagd naar de merken waar zij echt van houden. Men is gevraagd spontaan maximaal 5 merken zonder productcategorie te noemen en daarna 1 merk uit een categorie.

Onderstaande merken werden het meest (spontaan) genoemd: 1. Apple (5,2%) 2. Coca Cola (3,4%) 3. Douwe Egberts (3,2%) 4. Samsung (3,1%) 5. Esprit (2,8%) 6. Calve (2,6%) 7. Philips (2,3%) 8. Nivea (2,2%) 9. Nike (2,2%) 10. Albert Heijn (1,5%)

Korte toelichting bij nummer 1 Apple: o.a. ‘mooi design, stijlvol’ en er werd gezegd “Geeft me het gevoel mee te doen, vooraan te lopen en verstand van zaken te hebben.” Nummer 2 Coca Cola: o.a. ‘bestaat al heel lang, consistent, altijd verkrijgbaar’ en er werd gezegd “Sinds jaar en dag een vertrouwd gezicht in winkels. Geen poespas en het logo of naam is steeds het zelfde gebleven.” Nummer 3 Douwe Egberts: o.a. ‘Hollands’ en er werd gezegd “Als het niet in de winkel ligt koop ik niets en hoop dat het een paar dagen later weer is aangevuld.”

Er zijn voor de volgende 7 categorieën top 10 lijsten samengesteld Food, Fashion, Electronics, Shops, Auto, Personal Care en Services. Waarbij de grote verrassing was dat in de top 3 van categorie ‘Fashion’ het merk ‘Ecco’ op de tweede plaats stond. Wil je kijken hoe de diverse merken scoren kijk dan op http://www.lovemarksranking.nl/.

Brand Pioneers blikt terug op een geslaagde middag waarbij inspirerende inzichten werden getoond die voor velen nieuwe mogelijkheden en uitdagingen bieden. De presentaties en foto’s van deze middag zijn terug te vinden op de volgende link http://www.panelteam.com/blog/brand-pioneers-highlights.

Jeska van der Waals DingenBedenker met een T O O L B O X

]]>

Google en haar nieuwe experience

Brand Management — Wed, 03 Apr 2013 06:09:33 +0000

In de jaren zestig van de vorige eeuw onderging de reclamewereld een creatieve revolutie doordat art directors en copywriters de handen ineen sloegen. Het idee van een creatief team dat bestond uit kunst en kopij was geboren. Vandaag de dag vindt eenzelfde fenomeen plaats. Digitale technologie staat aan de basis van deze tweede creatieve revolutie. Code wordt toegevoegd aan de kern van het creatieve proces, waardoor nieuwe vormen van merkbeleving en betrokkenheid mogelijk worden gemaakt. Kunst, kopij en code zijn nu de elementen van het creatieve team om de digitale wereld te veroveren.

Het idee is koning

Wat in de afgelopen vijftig jaar niet is veranderd, is de behoefte aan menselijke inzichten, baanbrekende ideeën en emotionele verhalen. Code maakt nieuwe soorten van ervaringen mogelijk, maar het vervangt niet de kunst van het verhalen vertellen. Vaardigheden die de reclame-industrie in een halve eeuw tijd heeft verfijnd en aangescherpt. De digitale, geconnecteerde wereld geeft merken meerdere dimensies en aanknopingspunten, maar merken moeten nog steeds iets extra’s bieden teneinde een echte verbinding met de consument te leggen.

De toekomst van reclame

Google’s Art, Copy & Code is een reeks van projecten en experimenten om te laten zien hoe creativiteit en technologie hand in hand gaan. Het zijn Google’s eerste stapjes om te verkennen hoe het moderne web de toekomst van adverteren bepaalt. Niet voor niets is de tagline “Advertising Re-imagined”. Google heeft in het kader van dit initiatief een samenwerkingsverband afgesloten met een aantal innovatieve merken, reclamebureau’s en ontwikkelaars om deze toekomst proefondervindelijk vorm te geven.

Google en Volkswagen

Een van de eerste experimenten die uit deze nieuwe proefkeuken van Google komt, is de applicatie Smileage. Samen met autofabrikant Volkswagen heeft de zoekgigant deze app ontwikkeld. Met Smileage wordt een sociale beleving aan een autorit toegevoegd. Zo is het mogelijk om medepassagiers te taggen, een route realtime te delen en allerlei foto’s aan de rit te koppelen. Tevens kunnen andere bestuurders, die ook gebruik maken van Smileage, te “punchen”. Een soort van Facebook-poke. Mocht de “puncher” dezelfde auto rijden, dan zijn er badges te verdienen. “It’s not the miles, it’s how you live them”.

De pratende schoen

Deze week lanceerde Google haar nieuwste gadget op het SXWS-festival in Austin. Het is een sportschoen die is voorzien van een Arduino moederboard, een accelerometer, een gyroscoop en een druksensor die is verwerkt in de zool. De schoen meet de activiteit van de eigenaar en reageert op vaak sarcastische wijze om de gebruiker te motiveren tot het verrichten van meer inspanningen. Een van de ontwikkelaars, Leif Percifield, zegt het volgende over de schoen:

“The idea was to see if an inamimate object can have a personality of its own. We developed a shoe that could talk and tell you things–that could pick up enough information about your exercise, whether you’re walking, running, moving fast or slow. From there, we developed the personality, and then added the [250] phrases and connection. Not only does it have a personality and it actually talks to you, but it interacts with your social networks.”

Het product is niet bedoeld om te lanceren op de markt. Het is een “fun”-experiment dat Google samen met Adidas, reclamebureau 72andSunny en interactieve startup YesYesNo (waar Percifield werkt) heeft opgezet. Volgens Percifield worden nog geeneens alle mogelijkheden van de technologie gebruikt en kunnen we in de toekomst nog meer van dit soort toepassingen verwachten.

Marketing en reclame in de digitale wereld

Aman Govil, hoofd van het Art, Copy & Code initiatief, zegt het volgende over bovenstaande projecten:

“Our goal is really to figure out how you marry innovations in technology with marketing and advertising. I want to move people from thinking about digital advertising to thinking about advertising and marketing in the digital age. There could be a future where these type of things become the norm on the Web. Don’t do digital marketing, do marketing for a connected world.”

Google kwalificeert de gedane experimenten zelf nog als zijnde pure fun. Maar met haar experimenten laat ze juist zien hoe serieus ze nadenkt over een digitale wereld waar alles en iedereen met het internet verbonden is. Google Glass en de zelfrijdende auto, het is nog maar het begin. Wat als Google straks een dikke vinger in de pap heeft van het Internet of Things? Volgens Cisco zijn er rond 2020 meer dan 50 miljard apparaten verbonden met het internet. Deze devices voegen allemaal een beetje informatie toe aan de enorme Big Data-stapel. En is het niet Google’s missie om alle informatie ter wereld te organiseren? Bron: Sander Duivestein, Sogeti

]]>

Marktorientatiemodel Narver & Slater

Brand Management — Fri, 29 Mar 2013 07:34:55 +0000

Het marktoriëntatiemodel van Narver & Slater bestaat uit drie gedragscomponenten en twee beslissingscriteria. Gedragscomponenten 1. Afnemersoriëntatie 2. Concurrentieoriëntatie 3. Interfunctionele coördinatie Beslissingscriteria 1. Lange termijn focus 2. Winstgevendheid Afnemersoriëntatie Waardecreatie voor de klant staat centraal binnen afnemersoriëntatie. Dit kan op twee manieren. Enerzijds door de benefits te verhogen in vergelijking tot de kosten of anderzijds door de kosten te verlagen in relatie tot de benefits. Het doel hierbij is uiteindelijk klantloyaliteit door waardecreatie. Klantloyaliteit wordt continu gemonitord en relatiebeheer verwordt tot een kernactiviteit. De gedachte hierachter is dat goed relatiebeheer waardevolle klantinformatie oplevert die kan worden vertaald naar innovaties en productmodificaties. Dit alles impliceert dat de organisatie een goed inzicht moet hebben in de waardeketen. Hoe ziet de waardeketen er vandaag uit en wat zijn de verwachtingen hieromtrent op termijn? Behalve inzicht in de waarde voor de klant moet dus ook duidelijk zijn hoe de eindconsument uiteindelijk de kosten en voordelen van het product beoordeeld. Concurrentieoriëntatie Een marktgeoriënteerde onderneming is naast de klant ook gefocust op de concurrentie. Competitive intelligence, het genereren van informatie over de concurrentie, is een integrale taak. Aan de hand van de informatie kunnen de eigen relatieve sterktes en zwaktes worden bepaald en kan concurrentievoordeel worden behaald door in te spelen op de zwaktes van de concurrent, dan wel sneller op ontwikkelingen te reageren dan de concurrent. Interfunctionele coördinatie Interfunctionele coördinatie staat voor het werken met interdisciplinaire teams. De interdisciplinaire benadering stimuleert het focussen op klant en concurrentie en verankert het marktgericht denken in de cultuur van de organisatie. Het gebruik van cross functionele teams en interfunctioneel overleg is een vast bestandsdeel van de organisatiecultuur. Deze gedragscomponent is wezenlijk anders dan de eerder genoemde. Daar waar afnemers- en concurrentieoriëntatie betrekking hebben op het genereren en delen van informatie omtrent klant en concurrentie is interfunctionele coördinatie toegespitst op activiteiten om klantwaarde te creëren. Beslissingscriteria: lange termijn focus en winstgevendheid De keuze voor het toepassen van een marktgeoriënteerd model houdt vanzelfsprekend een keuze voor de lange termijn in. Alleen al het inpassen en toepassen van de drie gedragscriteria binnen de organisatie is een proces van de lange adem. En om simpelweg de concurrentie te overleven kan een focus op de lange termijn niet worden genegeerd. Winstgevendheid is vaak een minimale voorwaarde waaraan moet worden voldaan door een organisatie die is gericht op marktoriëntatie. Winstgevendheid is feitelijk een resultante van de marktoriëntatie.

Vier benaderingen van marktoriëntatie Als gevolg van gelimiteerde budgetten en beschikbare capaciteit worden is het in veel gevallen noodzakelijk keuzes te maken in het proces van marktoriëntatie. Er worden vier verschillende typen van marktoriëntatie onderscheiden:

In beslag genomen door afnemers
Marketingkrijgers
Strategisch geïntegreerd
Strategische dwazen

1. In beslag genomen door afnemers Deze categorie fabrikanten focust zich sterk op afnemers. Veel ‘market driven’ fabrikanten hebben deze vorm van oriëntatie tot kern van hun handelen gemaakt. Deze benadering is met name succesvol in een groeiende, gefragmenteerde markt met veel klanten met weinig inkoopkracht. 2. Marketingkrijgers Fabrikanten die zich vooral richten op en spiegelen aan de concurrentie vallen in de categorie marketing krijgers. Dit tweede type van marktoriëntatie loont vooral in de situatie van een goed voorspelbare marktvraag, een stabiele en geconcentreerde concurrentiestructuur en een beperkt aantal afnemers met grote inkoopkracht. 3. Strategisch georiënteerd Deze fabrikanten besteden evenveel aandacht aan de klanten als aan de concurrentie. Dit is de meest ultieme vorm van marktoriëntatie. Juist uitgevoerd is dit wel een kostbare vorm van marktoriëntatie. De hoge kosten die zijn gemoeid met het volgen van de markt hebben een negatief effect op het financiële resultaat. Daarnaast speelt de waarde van het merk een doorslaggevende rol voor dit type fabrikanten. De positie van het merk in de mind map van eindverbruikers en/of consumenten en de positionering ten opzichte van de concurrentie zijn essentiële onderdelen van de strategie. 4. Strategische dwazen ‘Strategische dwazen’ zijn intern gericht en kunnen succesvol zijn door zich te concentreren op interne activiteiten, technologische voordelen en het (verder) ontwikkelen van kerncompetenties. Het nemen van gefundeerde strategische beslissingen is moeilijk, zo niet onmogelijk, omdat kennis van de omgeving ontbreekt.

Hoe is het gesteld met de marktoriëntatie van jouw organisatie? Om de mate van marktoriëntatie binnen jouw organisatie goed te kunnen beoordelen is kennis vereist van de volgende organisatiekenmerken:

Welke inspanningen worden binnen je organisatie verricht om inzicht te krijgen in de huidige en toekomstige wensen en behoeften van afnemers?
Hoe komt je organisatie aan afnemersinformatie en op welke manier worden relaties met afnemers opgebouwd?
Op welke wijze wordt informatie over concurrentie ingewonnen en hoe wordt de ingewonnen concurrentie-informatie verspreid en gebruikt binnen je organisatie?
Welke organisatiekenmerken beïnvloeden de afnemers- en concurrentieoriëntatie?
In welke mate is sprake van verregaande gecoördineerde samenwerking tussen alle niveaus en afdelingen binnen je organisatie om de afnemers- en concurrentieoriëntatie te stimuleren?
Op welke wijze worden werknemers door de organisatie gestimuleerd in hun marktgeoriënteerd gedrag?

]]>

Campagne: Oranje is ING

Joris van Zoelen — Sat, 23 Feb 2013 07:22:42 +0000

Vincent van den Boogert is bij ING verantwoordelijk voor het merk en de marketing voor de Nederlandse markt. Hij ziet het als zijn kernopdracht om vooral het vertrouwen van de klant te winnen. Relevantie voor de klant is zijn leidraad, met als opdracht het merk meer emotionele waarde te geven. Van den Boogert gaat in op de merkcampagne waarin de kleur Oranje centraal staat.

“Oranje kun je niet claimen, Oranje is van iederereen. Het laat wel onze mentaliteit zien”. ING maakte de radicale keuze om de NPS tot de leidende KPI te maken in al het handelen van alle medewerkers. Dat begint z’n vruchten af te werpen. ING is nog niet waar het wil zijn, maar Van den Boogert ziet dat belangrijke stappen genomen worden.

Bron: Joris van Zoelen, Synergie

]]>

3 principes voor solide merkverankering

Joris van Zoelen — Wed, 13 Feb 2013 07:44:40 +0000

Vrijwel elke organisatie wil veranderen. Zeker nu de economische tegenwind aanhoudt. Het moet klantgerichter, ondernemender, proactiever en met meer passie en overtuiging. De meer doorgewinterde medewerkers zullen wel denken: “daar gaan we weer”. Die reactie is grotendeels te danken aan het opportunistische ‘veranderen’ in veel organisaties: elke vijf jaar nieuwe missie, nieuwe kernwaarden. Zonde, want al dat veranderen kost veel tijd, geld en energie en bovendien is het niet nodig. In ieder geval niet elke vijf jaar. Door in plaats van een verandering een constante ontwikkeling op gang te brengen, wordt elke organisatie slagvaardiger. Bouwen aan een duurzaam sterk merk vraagt om sterke verankering binnen. En dat begint … binnenstebuiten of buitenstebinnen.

Van tijdelijk naar tijdloos Het is terecht dat organisaties investeren om bij te tijd te blijven. Markten en de vraag van klanten veranderen in razend tempo. Organisaties die achterblijven verliezen snel terrein en op den duur zelfs bestaansrecht. Bovendien zit de concurrentie niet stil. De Red Ocean Rat Race jaagt menig organisatie vooruit. Aanpassingen, verbeterde versies, nieuwe proposities en hele herpositioneringen zijn het gevolg. In de meeste gevallen met matig succes en nauwelijks een bijdrage aan merkkracht. De koerswijzigingen vervreemden fans eerder dan dat ze loyaliteit versterken.

De oorzaken zijn voor vrijwel iedereen herkenbaar. Heftige concurrentie schreeuwt om onderscheidend vermogen. En dus gaat alles op de schop. Visie, missie, kernwaarden, brand story … het moet fris, anders en vooral nieuw. De laatste klantinzichten zijn leidend, want dat is waar de markt nu op zit te wachten. Dan doorvertalen in marktproposities die óf voor de klant minder relevant zijn óf binnen de kortste keren gekopieerd door concurrenten. Oorzaak en oplossing worden vrijwel altijd buiten gezocht.

Hoe ontsnap je aan de Rat Race en bouw je onverstoord door aan de kracht van het merk? Hoe overwin je het tijdelijk voordeel en leg je de basis voor duurzaam onderscheidend vermogen? Dat begint met het beëindigen van de discussie over inside-out en outside-in. Merken die deze twee verbinden, blijven van nature in beweging.

De klant in het hart: buitenstebinnen Vrijwel elke organisatie is begonnen met een inspirerend inzicht. De ondernemer-to-be zag of beleefde iets dat hem of haar raakte en in beweging bracht. Albert Heijn (de oude), Frits Goldsmeding, Jaap Blokker, Frits Philips, Mark Zuckerberg en Bill Gates hadden allemaal ongeveer dezelfde zin in hun hoofd die het ondernemersvuur deed oplaaien: “dat kan beter!”. De basis voor de onderneming ligt vrijwel altijd in de markt. Dat Albert, Frits, Jaap, Mark en Bill het zagen, kwam door wie zij zijn. Wie je bent, bepaalt wat je ziet. Inside meets outside, outside touches inside.

De manier waarop zij invulling geven aan hun inspirerend inzicht, is heel persoonlijk. De organisatie draagt – logisch – vanaf dag één het DNA van de oprichter. Die vertaalt z’n inzicht (naar eigen kennis en kunnen) in een propositie voor de markt. Inside meets outside. De reactie van de markt op de propositie is de volgende impuls voor de ondernemer: mislukking of succes. Outside touches inside.

Inside-out- en outside-in zijn los van elkaar niets waard. Pas wanneer ze samensmelten, ontstaat de chemie die geweldige organisaties en merken doet groeien.

Levend merk is vooral een lerend merk

En dan zijn we pak ‘m beet 30 jaar verder en is de gedreven oprichter er misschien niet meer. Met 50, 100 of misschien wel 5.000 medewerkers laait het ondernemersvuur niet meer door de hele organisatie. En dan begint de cyclus van missie, visie en kernwaarden. Elke keer vol enthousiasme, soms met mooi succes. En vrijwel nooit langer houdbaar dan vijf jaar.

Het klinkt eenvoudig en dat is het zeker niet, maar de basis voor duurzaam succes ligt in de pioniersfase van de organisatie. Wat toen kon, kan nu ook. Het actualiseren van kernwaarden en marktproposities is echter niet genoeg. Het vraagt een gedragsverandering van de mensen in de organisatie. Dat is een flinke kluif. Visieverandering is niet eenvoudiger, maar heeft wel een duurzamer effect.

“Als je iemand een boot wilt laten bouwen, geef ‘m geen hamer en spijkers, maar het verlangen naar de zee.”

Drie principes van interne merkverankering 1. leer het weer zien Door de medewerkers in een organisatie weer te laten zien wat de oprichter zag – maar dan in deze tijd – leg je de basis voor duurzame ontwikkeling van het merk. Het raakte de oprichter in z’n hart en hopelijk raakt het de medewerkers ook. Bij een merk als WarChild of Artsen Zonder Grenzen is dat logisch, maar ook bij commerciële organisaties is het vaak een krachtige emotie die de inspiratie vormt voor de start. Emotie drijft gedrag. Door telkens opnieuw te kijken, drijven visie en emotie de organisatie om zich elke dag te ontwikkelen en het elke dag beter te doen. Van veranderen naar ontwikkelen.

2. weet wie je bent Het unieke DNA dat de oprichter de organisatie meegaf – al is het 300 jaar geleden – kan nog steeds de basis zijn voor duurzaam onderscheidend vermogen: er is niemand zoals jij. Dat DNA is er dus al en niet iets dat in groepssessies bij elkaar gepolderd kan worden. Door de marktinzichten (1) om te zetten in oplossingen die herkenbaar het DNA van de organisatie dragen, bouwt het merk zich stap voor stap. Een hersenwetenschapper zei me ooit dat merken net geitenpaadjes zijn in de bergen: hoe dieper uitgesleten, hoe veiliger de route. Elke merkervaring moet optellen bij de vorige.

Over dat DNA mag geen twijfel bestaan. Het is het kompas en het beton van de organisatie. Telkens nieuwe kernwaarden schaden de soliditeit en daarmee de continuïteit van de organisatie. Medewerkers elke dag weer laten zien waar het merk voor staat, vraagt om congruentie en consistentie. Eerst en voor alles van de leiders in de organisatie. Programma’s om het DNA weer scherp te krijgen kunnen dat proces aanjagen. Daarna is het aan directie en management om het vuur laaiend te houden.

3. laat weten waar je voor staat Natuurlijk kan een slimme promotie soms tijdelijk succes brengen. Als je de deal van de dag bent, heb je zeker kopers. Maar komen ze terug? Loyaliteit gaat over meer dan de economisch beste deal, het gaat over vertrouwen. Vertrouwen dat mensen in de organisatie en het merk kunnen opbouwen door te weten waar de organisatie voor staat en gaat: wat je eraan hebt. Als proposities eenvoudig en logisch samenhangen met de bestaansreden van de organisatie, bouwt dat vertrouwen met elk contact op. Sterke merken volharden in hun verhaal en verzinnen niet elke paar jaar een ander.

En als mensen je eenmaal vertrouwen – liever nog merkfan zijn – dan kopen ze je product of dienst ook als het niet de deal van de dag is.

Merkverankering: noodzakelijk nut Vrijwel elke organisatie wil veranderen. Terecht. Stilstand is achteruitgang. Tegelijkertijd zijn juist voorspelbaarheid en consistentie belangrijke voorwaarden voor duurzaam merksucces. Door de oorspronkelijke bestaansreden van de organisatie centraal te zetten (visie en missie) en vooral te actualiseren in de manier waarop je er vandaag invulling aan geeft, voldoe je aan beide. Het merk herkenbaar als basis, de propositie logisch samenhangend en actueel.

Dat vraagt – zeker als de organisatie al wat langer bestaat – om het opnieuw in beweging te brengen van mensen. Dat loopt vaak stuk op de gewenste gedragsverandering. Door mensen niet te vragen te veranderen, maar vooral te laten zien en ervaren waar de organisatie voor staat, komt bij velen de gedragsverandering vanzelf tot stand. Niet omdat ze moeten, maar omdat ze willen. Omdat ze visie en missie delen en er met hart en ziel voor willen gaan. Vergeet het rijtje met kernwaarden dat zo goed bij de laatste productupdate past. Binnen waarmaken wat je buiten belooft, is lang niet zo effectief als buiten waarmaken wat je binnen gelooft.

Bron: Joris van Zoelen, Synergy

]]>

Persuasion: commitment en consistentie

Brand Management — Sun, 27 Jan 2013 07:38:00 +0000

Het door Robert Cialdini geformuleerde principe van commitment en consistentie is een belangrijk beïnvloedingswapen om bezoekers stap-voor-stap te verleiden tot conversie. Als bezoekers zich eenmaal hebben laten verleiden tot een kleine stap en een binding met je hebben (commitment), zijn ze eerder bereid om “ja” te zeggen. Ze willen consistent gedrag vertonen. Als je A zegt, moet je ook B zeggen. Het principe van commitment en consistentie is een van de 6 principes van Cialdini, die je kan toepassen om bezoekers te verleiden. Voor alle principes geldt dat je ze op het juiste moment moet inzetten in het verkoopproces. Een andere regel is dat je de principes alleen moet inzetten als je ook daadwerkelijk je belofte kan waar maken.

Focus op zoveel mogelijk abonnees

Het aanmelden voor een nieuwsbrief is een van de meest bekende voorbeelden van het principe van commitment en consistentie. E-mailmarketing is nog springlevend, al zou je dat niet zeggen als je de meeste websites bekijkt. De meeste marketeers kijken nu vooral naar social media, terwijl de echte conversies vaak nog aan nieuwsbrieven te relateren zijn.

Een standaardverzoek “Schrijf je nu in voor onze nieuwsbrief” is niet meer voldoende. Je zal meer uit de kast moeten halen om bezoekers te verleiden om zich in te schrijven. Laat direct het voordeel zien dat bezoekers krijgen als ze zich inschrijven. Een mooi voorbeeld is hoe Booking.com hier mee omgaat. Ze hebben het ook niet over een nieuwsbrief, maar over “Secret Deals”. Met goede copy weten ze je aandacht te pakken en je te verleiden. Het inschrijven is een kleine stap en een begin om stap-voor-stap de klant beter te leren kennen.

Het voordeel van e-mailmarketing is dat je het klikgedrag nauwkeurig kunt meten en het aanbod in de toekomst hierop kan afstemmen. Met relevant aanbod kan de bezoeker worden verleid tot de uiteindelijke “harde” conversie: een daadwerkelijke reservering voor een hotelboeking.

Zet je fans in voor acties en promoties

Natuurlijk moet je naast het opbouwen van een groot e-mailbestand ook stap voor stap een fanbase opbouwen op Facebook. Het interessante van Facebook is dat het niet anoniem is. Je laat je ‘commitment’ zien aan je vrienden in je netwerk. Het is compleet inzichtelijk welke merken en bedrijven jij leuk vindt.

Dit is uiteraard wat bedrijven ook willen, want zo promoot je ze ook binnen jouw eigen netwerk. Zoals we weten, werken aanbevelingen van vrienden veel beter dan de marketingboodschap van een bedrijf. Het mooie van de reisbranche is dat we te maken hebben met ‘plezierige merken’ zoals Dustin Steinfort in een recente post over fanmotievenbeschreef. Mensen willen vermaakt worden en hebben behoefte aan inspiratie. Hier kan de reisbranche uitermate goed op inspelen. Vakantie blijft een leuk onderwerp.

Mooie voorbeelden van actieve Facebook-pagina’s zijn die van Vakantieveilingen (meer dan 294.000 likes) en Wintersporters (76.838 likes). Recent hebben zij hun fans natuurlijk ook ingezet om te stemmen op de Website van het Jaar-verkiezing. Toevallig hebben beide merken met een grote fanbase ook de meeste stemmen gehaald en de publieksprijs in de wacht gesleept. Want ja, als je al eerder publiekelijk “ja” hebt gezegd om fan te worden, dan wil je ook wel zo consequent zijn om een positieve stem uit te brengen, als ze je om deze kleine gunst vragen. En stemmen is zo gebeurt, dus waarom niet?

Laat mensen “ja” zeggen op een klein verzoek

Zorg ervoor dat bezoekers “ja” zeggen op een klein verzoek, zoals het aanmelden voor een nieuwsbrief, het fan worden van je Facebook- of Google+-pagina, het meedoen aan een onderzoek/test of het doorsturen van een video.

Een van de leukste voorbeelden in Cialdini’s boek Invloed is het experiment waarbij een onderzoeker zich als vrijwilliger voordeed in een woonwijk in Californië. Hij ging van deur tot deur met het absurde verzoek of er een groot aanplakbord in hun tuin geplaatst mocht worden met de tekst “Rijd voorzichtig”.

In de meeste gevallen werd het verzoek afgewezen, maar in 1 straat gebeurde iets opmerkelijks. Hier stemde 76% van de bewoners ermee in om zo’n groot, foeilelijk bord in hun voortuin te plaatsen. Waarom? In deze straat was een paar weken eerder door een andere vrijwilliger aangebeld met het verzoek een sticker zichtbaar op de voorruit te bevestigen met daarop “Rijd veilig”. Het was zo’n klein verzoek dat bijna iedereen dit ook deed. Omdat ze met dit kleine verzoek hadden ingestemd, wilden ze voor het verzoek van het grote bord niet meer terugkrabbelen. Mensen handelen nu eenmaal het liefst in overeenstemming met wat ze eerder hebben gezegd of gedaan.

Nog nooit zo naar een slagzin gekeken!

In het boek “Invloed” komt Cialdini herhaaldelijk met voorbeelden waarmee hij aantoont dat als mensen daadwerkelijk iets op papier zetten – en dit delen – dit een zeer krachtig wapen is. Als je eenmaal iets zwart-op-wit hebt gezet en ook nog eens gedeeld met anderen dan wil je je daar ook aan houden.

Dus ja. Bedenk een slagzin en laat mensen dit delen via hun sociale netwerken. Want hoe meer je deelt, hoe hoger natuurlijk de winkans op die heerlijke vakantie die er te winnen is. Als het eenmaal is opgeschreven, gaan mensen ook geloven dat het waar is en voor zichzelf redenen zoeken waarom ze gelijk hebben.

Ik zie het al voor me. “Maak de volgende slagzin af: “Een leuke vakantie boek je op ….. omdat …..“, deel je slagzin op social media en maak kans op …. . en laat je vrienden stemmen op jouw slagzin.” Op de bedankpagina kan iedereen zich aanmelden op de nieuwsbrief. Het commitment heb je toch al….

Bron: Martin van Kranenburg, Onlinesinds1998.nl

]]>

Uitgelicht: het productportfolio model

Brand Management — Sat, 12 Jan 2013 07:44:06 +0000

Iedereen weet dat het creëren en beheren van een sterk productportfolio essentieel is voor het opbouwen van duurzame en winstgevende bedrijfsactiviteiten. Het is net zo belangrijk als het hebben van een strategie of het managen van merken. Maar hoewel veel ondernemingen beschikken over processen voor strategieformulering en brand management, kennen maar weinig een proces voor het managen van hun productportfolio. Structureer en vernieuw uw productportfolio in 4 stappen:

1. Creëer een portfolio framework 2. Toets het portfolio framework 3. Definieer het productportfolio 4. Maak keuzes en stel een actieplan op Het succes van een bedrijf is meestal gebaseerd op enkele producten die een ‘hit’ worden. In de loop der tijd worden varianten en nieuwe producten gelanceerd in de hoop het succes van de oorspronkelijke producten te evenaren of zelfs te overtreffen. Hierdoor breidt het productportfolio zich willekeurig uit en wordt het voor klanten onoverzichtelijk. Voor deze wildgroei aan producten kunnen we drie hoofdoorzaken aanwijzen: 1. De bedrijfsstrategie wordt vaak ontwikkeld op een hoog niveau in de organisatie en geeft richtlijnen voor financiële en zakelijke groei. Een specifieke innovatiestrategie die richting geeft aan nieuwe productinnovaties ontbreekt echter. Hierdoor krijgt productinnovatie geen strategische focus en wordt dit overgelaten aan het persoonlijk enthousiasme en de visie van productmanagers en brandmanagers. Omdat mensen in deze positie vaak om de twee jaar van baan wisselen en omdat verschillende mensen vaak anders denken over marktkansen, breidt het productportfolio zich in uiteenlopende richtingen uit. 2. Het productportfolio is vaak intern gefocust en producten worden geclassificeerd of gegroepeerd naar productkenmerken, features of technologieën. Aangezien mensen geneigd zijn om dingen compleet te maken, richt de productontwikkeling zich op het invullen van de ontbrekende delen van het portfolio door producten met nieuwe technologieën, kenmerken en features op de markt te brengen. Heel vaak niet gebaseerd op de wensen en behoeften van de consument. 3. Er is geen regelmatig proces voor portfoliomanagement. Dus wanneer organisaties hun portfolio herstructureren, gebeurt dit vaak eenmalig en is het een paar jaar later weer onoverzichtelijk.

De koppeling tussen strategie en portfolio

Succes op lange termijn begint met een krachtige innovatiestrategie. Een innovatiestrategie verschilt van een traditionele strategie vanwege het feit dat deze strategie volledig is gefocust op groei en productontwikkeling. Het begint met de ontwikkeling van een visie, het stellen van grenzen waarbinnen de productontwikkeling plaatsvindt, de formulering van een missie, het bedenken en selecteren van innovatiethema’s, en ten slotte een praktische implementatie in de organisatie. Portfoliomanagement kan worden gezien als de verbinding tussen theorie en praktijk: de verbinding tussen de innovatiestrategie en nieuwe productontwikkeling, resulterend in een sterk productportfolio. Het is een besluitvormingsproces om de juiste producten op de markt te brengen en uw organisatie succesvoller te maken.

Een sterk productportfolio

Een sterk productportfolio is een portfolio dat logisch en helder is voor zowel de organisatie als voor klanten. Het productportfolio kan worden gezien als een classificatiesysteem dat inzicht geeft in de huidige situatie en in nieuwe innovatiemogelijkheden. Het weerspiegelt de innovatie-strategie en is evenwichtig wat betreft doelstellingen op lange en korte termijn. Productportfolio’s moeten net zo dynamisch zijn als de markten waarin de organisatie opereert. Zodoende moeten ze voortdurend geanalyseerd, getoetst en aangepast worden om concurrerend en succesvol te blijven. Het verkrijgen van een sterk, gestructureerd en logisch portfolio is een dynamisch en ondernemend proces. Hoewel er geen kant-en-klare oplossing bestaat voor het opzetten van een sterk productportfolio, is het wel mogelijk bepaalde richtlijnen vast te stellen en toe te passen. 1. Creëer een portfolio framework De basis van het productportfolio is het portfolio framework. Dit portfolio framework is voor te stellen als een matrix met een horizontale en een verticale as: de portfolio-parameters. De producten en projecten van uw organisatie worden binnen dit kader gestructureerd. De parameters zijn daarbij leidend voor de productpositionering. De essentie van organisaties is dat ze producten en diensten ontwikkelen en verkopen aan klanten, daarom moet klantgerichtheid in alle activiteiten centraal staan. Een belangrijke richtlijn bij het vaststellen van beide portfolio-parameters is dat ze klantgericht zijn (niet productgericht!). Ze moeten een directe link opleveren met waarom en hoe uw klanten de producten gebruiken. Tevens is het belangrijk dat elke dimensie uniek is en dat ze samen een breed spectrum bestrijken. Hierdoor kunt u een duidelijk portfolio framework creëren dat weinig ruimte biedt voor persoonlijke interpretatie en een waardevol instrument vormt dat in de hele organisatie gebruikt kan worden. Kritische succesfactoren: § Identificeer twee klantgerichte parameters die aansluiten bij uw bedrijf en producten, en die de basis vormen voor een klantgericht productportfolio. § Bepaal onderscheidende dimensies binnen elke parameter om een helder en gestructureerd portfolio framework te faciliteren. 2. Toets het portfolio framework Nadat u het portfolio framework hebt gecreëerd, is het belangrijk dit kader te onderzoeken en te toetsen. Dit gebeurt door het portfolio vanuit verschillende invalshoeken te benaderen, bijvoorbeeld vanuit het perspectief van de concurrentie, de retail en door de marktwaarde van het portfolio te doorzien. Dit verschaft inzicht in hoe het portfolio framework communiceert naar klanten, zakenpartners, distributeurs en de interne organisatie. Tijdens dit proces wordt het portfolio framework verbeterd om een solide basis te vormen voor het definiëren van het productportfolio. Het opzetten en beheren van een productportfolio behelst verschillende disciplines en verschillende mensen binnen uw organisatie. Daarom is het essentieel dat iedereen begrijpt wat belangrijk is en zich betrokken voelt bij een gemeenschappelijk doel: het creëren van het ideale portfolio. Door het portfolio te onderzoeken en te toetsen, worden mensen gestimuleerd hun eigen denkpatronen te doorbreken en een helikopterview te verkrijgen waarin het totale portfolio centraal staat. Kritische succesfactoren: § Het betrekken van externe factoren om inzicht te krijgen in het perspectief van alle partijen die betrokken zijn bij het portfolio en de verschillende factoren die hierop van invloed zijn. § Verbetering van het portfolio framework. § Verkrijgen van interne betrokkenheid bij een gemeenschappelijk doel en het op elkaar afstemmen van persoonlijke belangen. 3. Definieer het productportfolio Het portfolio framework is het uitgangspunt voor de definitie van een klantgericht en strategisch afgestemd productportfolio. Om succes te hebben, is het echter van essentieel belang dat de productcategorieën expliciet worden bepaald. Dit betekent dat het voor iedereen binnen en buiten de organisatie direct duidelijk moet zijn waar de productpositionering om gaat. Kritische succesfactoren: § Beslissen volgens welke dimensies uw producten worden gepositioneerd. § Portfoliolijnen creëren waarin elk product de positionering van de portfoliolijn versterkt. 4. Maak keuzes en stel een actieplan op Het verkrijgen van een sterk productportfolio waarmee uw organisatie de strategische doelstellingen kan verwezenlijken, is niet iets wat zich van de ene op de andere dag voltrekt. Daar is inspanning, investering en inzet voor nodig. Er wordt een actieplan opgesteld om uw productportfolio te structureren en te vernieuwen. Enkele voorbeelden van te ondernemen acties: § Bestaande producten herpositioneren. § Nieuwe projecten voor productontwikkeling starten. § Producten uit de markt halen of projecten beëindigen. Realisme moet voorop staan bij het nemen van beslissingen over het productportfolio. Dit betekent dat zorgvuldig geanalyseerd moet worden welke acties prioriteit hebben met betrekking tot de doelstellingen, beschikbare middelen en het strategische plan van uw organisatie. Er wordt een roadmap opgesteld waarin acties in een realistisch tijdschema worden geplaatst. Kritische succesfactoren: § Beslissen over de acties die ondernomen moeten worden om uw portfolio te vernieuwen. § Prioriteiten voor de acties vastleggen. § Een realistisch tijdperspectief verkrijgen.

Jaarlijkse evaluatie

Een sterk productportfolio is gebaseerd op klantenbehoeften en –gedrag. Omdat er nieuwe trends verschijnen en klantenbehoeften in de loop der tijd veranderen, is het essentieel uw productportfolio jaarlijks te evalueren. Tijdens deze jaarlijkse evaluatie kan het kader worden bijgesteld en nieuwe actieplannen voor het productportfolio worden opgesteld. Hierdoor behoudt u het concurrentievoordeel en blijft de productpositionering in de ogen van klanten consistent. Het eindresultaat is een realistisch productportfolio dat strookt met de strategische richting van uw organisatie, dat bovendien klantgericht is en waarin de te ondernemen acties zijn vastgelegd.

]]>