Een leider of ondernemer zet ‘dromen’ om in ‘doen’. Dat is het hoofdproces. Hij (of zij) krijgt dit voor elkaar door ook te ‘delen’ en te ‘denken’, als aanvullende competenties. Zo kunnen er vier rollen onderscheiden worden, de leider of ondernemer als:
- de dromer
- de doener
- de denker
- de deler
De dromer
Je kijkt naar buiten, fantaseert, droomt, creëert, maakt nieuwe combinaties. Opeens is er een idee, passend bij jouw visie en zie je een kans.
- Creëren
- Fantasie en dromen
- Ideeën en creatieve concepten
- Grensverleggend
- Nieuwe wegen bewandelen
- Open minded, uitstel van oordeel
- Innoveren, vernieuwen
- Mogelijkheden, gat in de markt zien
- Visie creëren, buiten binnen halen
De doener
Een doener pakt de kans, durft te doen en door te gaan waar anderen stoppen.
- Implementeren, realiseren
- Initiatief en actie
- Drive en energie
- Zich verantwoordelijk voelen
- Planning en prioriteiten
- Keuzes durven maken
- Risico’s nemen
- Resultaatgericht
- Doorzettingsvermogen
- Lak aan regels, eigen weg
De denker
Problemen kom je onderweg tegen, per definitie. Je kunt ze gedeeltelijk voorkomen en erop anticiperen door er vooraf goed over na te denken.
- Analyseren
- Problemen oplossen
- Diagnoses
- Risico- en scenarioplanning
- Doordenken businessplan
- Hoofd- van bijprobleem onderscheiden
- Rationeel en inhoudelijk
- Cijfermatig en objectief
- Kritisch, advocaat van de duivel
De deler
Zonder anderen kom je er niet. Door het delen van je idee, je passie, je enthousiasme krijg je anderen (sponsors, klanten, collega’s) mee.
- Communicatie
- Relationeel, inlevingsvermogen
- Emotioneel intelligent
- Passie, betrokken zijn, gevoelsmatig
- Anderen mee krijgen
- Enthousiasme overbrengen
- Presenteren, verkopen
- Samenwerken
- Relaties ontwikkelen en onderhouden netwerken
Beweging
Het belangrijkste van leiden of leidinggeven en ondernemen is het omzetten van dromen in daden. Dit wordt ook wel het stuwingproces genoemd: innovatieve ideeën écht realiseren. Van dromen naar doen. Van rechtsboven naar linksonder in het model (zie witte pijl).
In de tabel zijn de competenties, eigenschappen en kwaliteiten verder uitgewerkt. Van de ‘dromer’ ga je naar de ‘doener’, en onderweg kom je de ‘denker’ en de ‘deler’ tegen. De ideale leider ondernemer heeft elementen van alle v
ier de onderdelen in zich. Een goede leider of ondernemer kent zijn type en krachten en is in staat zijn ‘tekortkomingen’ te compenseren of ontwikkelen.
- Alleen een zelftest door een leidinggevende.download leiderschapstest voor manager, directeur en ondernemer
- De test laten uitvoeren door de leidinggevende en enkele van zijn of haar medewerkers. De gegevens van de leidinggevende en het totaal van de medewerkers kan in één model met elkaar worden geconfronteerd.download leiderschapstest voor medewerkers
- De test laten invullen door de leden van een managementteam, waarna de gegevens kunnen worden geconfronteerd in één model.
- Een tabblad ‘test’, waarin stellingen worden geclassificeerd.
- Een tabblad ‘resultaten’, waarin de resultaten van de test automatisch worden verwerkt en verdeeld naar de vier rollen van een leider of ondernemer.
- Een tabblad ‘model’, waarin de resultaten worden gevisualiseerd.
Wil je de leiderschapskwaliteiten of ondernemerskwaliteiten van je collega’s in het managementteam bespreekbaar maken, dan helpt een dergelijke test. Je krijgt een aantal individuele modellen en een gezamenlijk model. Leg de modellen naast elkaar, spreek af geen oordelen te vellen (is ook onmogelijk) en kijk met elkaar wat je ziet en wat je daaruit kan leren.
download confrontatiemodel voor managementteam
]]>
Brand Asset Valuator is één van de grootste merkonderzoeken ter wereld. Het onderzoek wordt in 40 landen onder ruim 185.00 consumenten uitgevoerd en bevat gegevens over 19.800 merken. De merkperceptie van consumenten wordt op 55 dimensies gemeten. Het eerste onderzoek vond plaats in 1993. BAV is een middel om inzicht te krijgen in de gevoelens en gedachten van consumenten over merken. Het model biedt inzicht in de kracht en toekomstige 
ontwikkeling van merken. BAV
maakt het mogelijk om vergelijkingen te maken tussen merken uit verschillende markten. Y&R investeerde sinds 1993 US $ 70 mio in BAV.
Volgens de BAV ontwikkelen succesvolle merken zich volgens vier stadia, ook wel ‘pijlers’ genoemd:
- Differentiatie: Het startpunt bij het bouwen van een krachtig merk. Deze dimensie geeft de unieke en onderscheidende positie van een merk weer. Consumentenvoorkeur en een hogere marge worden gedreven door differentiatie.
- Relevantie: De tweede stap. Als de unieke propositie (differentiatie) consumenten aanspreekt, zal het merk hun interesse winnen en zullen zij het merk gaan gebruiken. Relevantie vertoont dan ook veelal een correlatie met het marktaandeel van merken.
- Waardering: De derde pijler in het proces van merken bouwen. Deze pijler weerspiegelt de mate waarin consumenten een merk positief beoordelen.
- Vertrouwdheid: Vertrouwdheid is het succesvolle resultaat. Een hoge vertrouwdheidspijler betekent dat consumenten alle aspecten van het merk heel goed kennen; ze beschouwen het merk als een goede vriend.
BAV kan gebruikt worden voor het:
- meten van de kracht/zwakte van merken
- meten van imago’s van merken
- identificeren van doelgroepsegmenten
- voorspellen van ontwikkelingen van merken
- vergelijkingen van merken en categorieën
- onderzoeken van mogelijke merkextensies en co-branding
]]>
De keuze voor een van deze drie staat centraal bij het formuleren van een strategie en is daarmee bepalend voor de inrichting van de organisatie en de processen binnen de organisatie. Het model geeft niet alleen de inhoud van de disciplines weer, maar helpt ook bij het maken van de juiste keuze en het vertalen van de keuze naar de praktijk.
1. Operational excellence
Hierbij ligt de focus vooral op het effectief managen van de processen binnen de organisatie. De vier pijlers van deze richting zijn:
- Taak en procesgedreven managen van personeel
- Afstemmen van processen van leveranciers en de eigen organisatie
- Het meten en monitoren van processen om efficiëntie en kostenbesparingen te realiseren
- Het niet of nauwelijks toestaan van veranderingen in assortiment en procedures.
Een goed voorbeeld uit de foodservice op wie alle vier principes van operational excellence van toepassing zijn, is McDonalds. Deze organisatie heeft namelijk alle bedrijfsprocessen tot in de puntjes vastgelegd, die zij vervolgens aan haar franchisenemers en medewerkers in een omvangrijk handboek uiteenzet. Mede door dit strakke regime is McDonalds in staat efficiënt te opereren en de kosten te beheersen, waarbij de service en kwaliteit niet het onderspit delven.
2. Product leadership
De klant kiest voor een sterk merk met vernieuwende, innovatieve producten. Creativiteit is het hoogste goed binnen de organisatie en het bedrijf is in staat haar processen hierop in te richten. Flexibiliteit is een must voor dit type organisatie. De belangrijkste principes zijn:
- Innovatie wordt aangemoedigd
- R&D neemt een centrale positie in binnen de organisatie
- Flexibele bedrijfscultuur
Vaak zijn het gespecialiseerde bedrijven die in een nichemarkt opereren die deze waardediscipline centraal stellen in de strategie. Marqt is een voorbeeld uit de foodwereld van een initiatief op wie het principe van product leadership van toepassing is. Marqt wil de gewone consument laten kennismaken met duurzaam eten dat vooral lekker is! Marqt leunt hierbij op een beperkt aantal leveranciers, waardoor het aanbod lokaal en persoonlijk is en snel kan worden aangepast aan de veranderende smaak van de consument.
3. Customer intimacy
Binnen deze waardediscipline staat de klant centraal. De organisatie stuurt op klantentrouw en is in staat producten op maat aan de klant te leveren. De belangrijke principes bij deze waardediscipline zijn:
- De organisatie is in staat naar wens van de klant te leveren
- Decentrale beslissingsbevoegdheid. De werknemers die dicht bij de klant staan hebben een hoge mate van beslissingsbevoegdheid
- De bedrijfscultuur is gericht op langdurige klantrelaties
In Nederland heeft Albert Heijn zich de discipline van customer intimacy toegeëigend. Aan de hand van de data afkomstig van de bonuskaart kan Albert Heijn individueel en lokaal shoppersgedrag in kaart brengen en de inrichting van actiemechanismen hierop aanpassen.
]]>Vier strategieën
De matrix bestaat uit vier strategieën:
- Marktpenetratie (kwadrant ‘huidige markt – huidig product’) Er is sprake van marktpenetratie als een bedrijf eenzelfde markt blijft betreden met bestaande producten. De beste manier om je hierbij een plaats te verwerven is door je te richten op klanten van de concurrent en een deel van hun marktaandeel in handen zien te krijgen. Bij marktpenetratie wordt onderscheid gemaakt tussen marktverbreding en marktverdieping:
- Bij marktverdieping zet je je promotiemiddelen in om je bestaande klanten te bewegen tot een grotere afname van je product.
- Bij marktverbreding zet je je promotiemiddelen in om nieuwe klanten te werven en richt je je op de non-users van het product.
Marktpenetratie is de minst risicovolle manier voor een bedrijf om te groeien.
- Productontwikkeling (kwadrant ‘huidige markt – nieuw product’) Een bedrijf met een markt voor zijn huidige producten kan overgaan tot een strategie om andere producten te ontwikkelen voor diezelfde markt. Bijvoorbeeld: McDonald’s is altijd actief in de fastfoodindustrie, maar zet dikwijls nieuwe snacks in de markt. Vaak als een bedrijf een nieuw product in de markt zet, kan het nieuwe klanten voor die producten werven. Vandaar dat nieuwe productontwikkeling als cruciale bedrijfsontwikkeling kan worden beschouwd om zo concurrerend te blijven.
- Marktontwikkeling (kwadrant ‘nieuwe markt – huidig product’)
Om je marktaandeel te vergroten kan een gevestigd product worden ingezet voor het bestrijken van een geheel nieuw segment aan klanten.
- Diversificatie (kwadrant ‘nieuwe markt – nieuw product’) Bijvoorbeeld: Virgin Group bestrijkt met nieuwe producten zoals Virgin Cola, Virgin Megastores, Virgin Airlines en Virgin Telecommunications nieuwe markten waar het bedrijf zich voordien niet manifesteerde.
De matrix illustreert in het bijzonder dat de risico’s toenemen naar gelang de strategie afbuigt van de bekende hoedanigheid (het kwadrant ‘huidig product – huidige markt’). Productontwikkeling (door bijv. met een geheel nieuw product op de markt te komen) en marktontwikkeling (door bijv. je te richten op een geheel nieuwe doelgroep) vormen een groter risico dan marktpenetratie waarbij je met bestaande producten de winstmogelijkheden binnen de bestaande markt verder gaat uitbouwen. Diversificatie (het kwadrant ‘nieuw product – nieuwe markt’) draagt het grootste risico met zich mee.
Ansoff gebruikte aanvankelijk niet de matrixvorm, maar zette de diversificatiestrategie af tegen de andere drie mogelijkheden. Terwijl de laatstgenoemde drie mogelijkheden normaal gesproken worden gevolgd door dezelfde technische middelen, financiële middelen en verkoopmiddelen binnen de eigenlijke productielijn, vereist daarentegen diversificatie geheel nieuwe vaardigheden, nieuwe technieken en nieuwe faciliteiten. Als gevolg daarvan leidt dat dan ook nagenoeg onvermijdelijk tot fysieke en organisatorische veranderingen binnen de bedrijfsstructuur en vertegenwoordigt dit kwadrant een breuk met eerdere ervaringen. Vanuit dat oogpunt richten de meeste marketingactiviteiten zich dan ook op marktpenetratie; de Ansoffmatrix is dan ook ondanks zijn bekendheid van beperkte waarde, hoewel het als geheugensteun wel een nuttige uiteenzetting is van de openstaande mogelijkheden.
Bron: Gert Jan Schop
]]>
Merkoriëntatie Begin 2013 verrichte Merketingvisie onderzoek naar de merkoriëntatie binnen het MKB. Daarbij werd gebruik gemaakt van het Brand Orientation Index (BOI) van model (2004, Johan Gromark en Frans Melin). Het BOI model, gebaseerd op grootschalig onderzoek onder corporate bedrijven, omvat acht dimensies die aangeven in welke mate bedrijven merkgeorienteerd zijn. Onder merkoriëntatie wordt verstaan: “Brand orientation refers to a conscious, deliberate approach to working with brands, both internally and externally.”
Des te beter deze factoren zijn verankerd in de organisatie, des te merkgeoriënteerder de organisatie en des te hoger de winst (EBIT). Het merkoriëntatie model wordt in de praktijk dan ook toegepast als monitoring model om de mate van merkoriëntatie te kunnen bepalen en organisatorische aandachtspunten boven tafel te krijgen.
DOWNLOAD HIER HET VOLLEDIGE WHITEPAPER.
]]>een organisatie die is gericht op marktoriëntatie. Winstgevendheid is feitelijk een resultante van de marktoriëntatie.
- In beslag genomen door afnemers
- Marketingkrijgers
- Strategisch geïntegreerd
- Strategische dwazen
- Welke inspanningen worden binnen je organisatie verricht om inzicht te krijgen in de huidige en toekomstige wensen en behoeften van afnemers?
- Hoe komt je organisatie aan afnemersinformatie en op welke manier worden relaties met afnemers opgebouwd?
- Op welke wijze wordt informatie over concurrentie ingewonnen en hoe wordt de ingewonnen concurrentie-informatie verspreid en gebruikt binnen je organisatie?
- Welke organisatiekenmerken beïnvloeden de afnemers- en concurrentieoriëntatie?
- In welke mate is sprake van verregaande gecoördineerde samenwerking tussen alle niveaus en afdelingen binnen je organisatie om de afnemers- en concurrentieoriëntatie te stimuleren?
- Op welke wijze worden werknemers door de organisatie gestimuleerd in hun marktgeoriënteerd gedrag?
]]>Iedere organisatie maakt een ontwikkeling door waarin een aantal fasen te onderscheiden zijn. Problemen blijven zich vooral voor te doen wanneer organisaties van de ene naar de andere fase overgaan. Het klokmodel onderscheidt vier segmenten. In het segment 11.00-11.15 uur valt de organisatie te typeren als een pioniersorganisatie. Het bedrijf is relatief jong en heeft een gat in de markt gevonden. Het kan ternauwernood aan de vraag van de markt voldoen. Geld is in deze fase geen probleem en het enthousiasme van de werknemers is groot.
In het segment 11.15-11.30 uur gaat de organisatie zich stabiliseren. Alhoewel de stormachtige vraag uit de markt wat is geluwd, blijft de afzet op de markt gunstig. Het belangrijkste kenmerk van organisaties die zich in deze fase bevinden is, dat er structuur aangebracht gaat worden. Er wordt meer aandacht besteed aan besturen en managen. De visie in dergelijke organisaties is duidelijk, iedereen identificeert zich daarmee en sturingselementen binnen de organisatie zijn evenwichtig in de organisatie ingebed. Kortom, een volwassen en gezonde onderneming zowel qua resultaten, werkplek en acceptatie in de maatschappij.
Het segment 11.30-11.45 uur luidt enige terugval in, productmarktcombinaties naderen het einde van hun levenscyclus. De resultaten van de organisatie lopen terug en er ontstaan binnen de verschillende partijen in de organisatie spanningen over de richting van de organisatie. De OR en vakbonden beginnen zich actief met de organisatie bezig te houden. De schuldvraag, die in dit segment altijd wordt gesteld, wordt beantwoordt door te wijzen op factoren buiten de organisatie. Opvallend is dat het tijdstip 11.30 uur veelal wordt ontkend. Degelijke analyses ontbreken en problemen worden afgedaan met het bekende ‘volgend jaar wordt het beter’.
In het segment 11.45-11-55 uur gaan derden zich met de organisatie bemoeien. De conflicten binnen de organisatie slaan naar buiten uit en de financiële resultaten worden al maar slechter. Naast de vakbonden en de OR gaat de bank zich ook actief met de organisatie bezighouden. Het bedrijf staat dagelijks in de krant. Er worden door het crisismanagement noodverbanden aangelegd zoals bijvoorbeeld het sluiten van delen van de organisatie, sterfhuisconstructies, management-buyouts en het ontslaan van medewerkers. Na het tijdstip 11.55 uur is de organisatie ten ziele.
Wat leert ons dit model?
In het ontwikkelingsproces van organisaties zijn duidelijke fasen te onderscheiden die elke organisatie doorloopt. Het lijkt derhalve dat elke organisatie op een gegeven moment in het segment 11.45-11.55 uur belandt. Het is echter de kunst organisaties door een permanent revitaliseringsproces binnen het segment 11.00-11.30 uur te houden. Dit revitaliseringsproces is de belangrijkste taak van het management en bestaat uit het continu zorgdragen voor motivatie, flexibiliteit en sturen op acceptatie.
Zoals al eerder aangegeven wordt het tijdtip 11.30 uur echter vaak ontkend, waardoor de organisatie als vanzelf doorschiet binnen het segment 11.30-11.45 uur. Indien de organisatie het tijdstip 11.30 uur is gepasseerd, is revitalisering geen doeltreffend middel meer om de organisatie weer op het goede spoor te zetten. In dergelijke gevallen zal er gereorganiseerd moeten worden, waarbij harde maatregelen genomen moeten worden en nieuwe keuzes moeten worden gemaakt.
Wanneer de organisatie in het segment 11.45-11.55 uur belandt, moet er echt crisismanagement worden gevoerd. Het in de dan ontstane situatie terugdraaien van de klok naar 11.30 uur is voor de organisatie in deze fase vrijwel onmogelijk. Dit betekent vaak het afstoten van (grote) delen van de organisatie, zodat er als het ware een nieuwe (pioniers)organisatie ontstaat.
Wanneer de diagnose van de organisatie met behulp van het basismodel is gemaakt, kan een inschatting worden gemaakt van het segment waarin de organisatie zich bevindt. De bepaling hoe laat het in de organisatie is, kan op deze manier gebeuren voor de organisatie als geheel of voor de afzonderlijke subsystemen. Binnen een organisatie kunnen verschillende mensen verschillende horloges dragen! Wanneer er tegelijkertijd verschillende tijdsregistraties blijken te bestaan, is het veelal later op de klok dan men denkt.
Bron: Zielstra, J., et al, !ACTIE!-model van veranderen, Sturingsinstrumenten voor de manager (12), 2001
]]>
De macht ligt dan ook niet bij een persoon, maar bij de rol die hij bekleedt. Kernwoorden van dit cultuurtype zijn veiligheid, stabiliteit, behoudzucht en voorspelbaarheid.
C. Taakcultuur (Athene)
De leden van de organisatie zijn met name gericht op het oplossen van problemen of het goed tot uitvoer brengen van taken of projecten. De leden vertrouwen op de expertise van hun collega’s en zichzelf. Vaak worden er tijdelijke teams gevormd om een taak te volbrengen. De directie heeft slechts indirect invloed op de teams waardoor slechts beperkte sturing van het resultaat mogelijk is. De macht is niet verbonden aan een bepaalde persoon of functie maar is verspreid over de hele organisatie en concentreert zich op bepaalde knooppunten. Kernwoorden zijn taakgericht, probleemoplossend vermogen en professionaliteit.
D. Personencultuur (Dionysus)
In de personencultuur staat de organisatie geheel in dienst van de mensen die er werken. De personencultuur komt begrijpelijkerwijs nauwelijks voor in zijn pure vorm. Dit aangezien de meeste bedrijven doelen hebben die de individuele doelen van medewerkers te boven gaan. Alle macht wordt ontleend aan kennis en expertise, andere vormen van macht worden niet geaccepteerd. De leden vervullen taken die ze goed aankunnen en waar ze belangstelling voor hebben. Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn kibboetsen en hippiecommunes. Indien een bedrijf een personencultuur heeft is dit meestal van korte duur, hierna gaat ze over in één van de andere culturen.
]]>De vier types zijn:
Cluttered: de operationele systemen en processen zijn tactisch en gestuurd met en door gescheiden kanalen. Mijn ervaring: veel bedrijven bevinden zich nog in die fase.
Considered: individuele processen en systemen zijn klantgericht maar missen cross-channel links. Mijn ervaring: er zit ook een flink pak bedrijven in deze fase.
Capable: de systemen en processen zijn geïntegreerd maar zijn niet volledig cross-channel uitgebouwd. Mijn ervaring: ik ken persoonlijk zeer weinig bedrijven die zover staan. Als jij denkt dat je zover bent, een simpele vraag: is er een verbinding tussen de “goals” die je definieert in je web analytics, de behoeften van je verschillende soorten doelgroepen en je CRM? Of nog eenvoudiger: werk je echt klantgericht?
Cultural: alles is cross-channel geïntegreerd. Bestaan er zo al bedrijven? Ik ken er persoonlijk geen. Als jij denkt er één te zijn deze vraag: is je bedrijf opgedeeld in divisies in functies van een mix van klantennoden en bedrijfsdoelstellingen in plaats van een structuur op basis van klassieke product- en bedrijfsfuncties? Bestaat er iemand die waakt over een consistente klantenervaring terwijl je informatie en communicatie klantgestuurd en cross-channel is? Heb je echt alles uit de kast gehaald om interacties via verschillende kanalen consistent te maken en elkaar te laten versterken?
Hoe ver je wilt en kunt gaan hangt van veel factoren af maar er is in de praktijk nog veel werk aan de winkel. Cross-channel, mensgerichte processen en strategieën met een stevige laag customer experience management, ECHTE samenwerking en het streven naar een single view met door mensen bepaalde interactieprocessen, ongeacht het kanaal, leiden tot een verbetering van je business op alle vlakken.
Om het te bereiken heb je verandering en stevig advies nodig maar vooral een stevig management nodig dat durft de status quo te doorbreken en weet iedereen te overtuigen waarom dat moet. Dat laatste is vaak een heikel punt.
Bron: J-P de Clerck, Conversionation
]]>Whittington (1996) onderscheidt verschillende archetypes van strategieontwikkeling de klassieke -, de evolutionaire -, de proces- en de systeemtheoretische benadering. Hieronder wordt dit nog eens helder en eenduidig in een compact model weergegeven.
De klassieke benadering
Deze gaat uit van een rationele, afstandelijke en sequentiële aanpak van strategiebepaling als universele norm.Het is de wijze van strategie maken waarvan Ansoff de grondleggerwas. Een strategie kan in deze benadering het beste ontwikkeld worden via een rationele analyse op een plek waar het rumoer van de dagelijkse praktijk niet doordringt. Er bestaat hier een duidelijke scheiding tussen strategiebepaling en strategie-uitvoering. De bepaling is uitsluitend de taak van het topmanagement en de uitvoering hiervan wordt naar de lagere niveaus gedelegeerd.Winstgevendheid is het uiteindelijke doel van bedrijven en rationele planning is dé manier om dit te bereiken.
De evolutionaire benadering
In tegenstelling tot de klassieke benadering die stelt dat managers zorgen voor winstmaximalisatie, beweert de evolutionaire school dat markten zorg dragen voor winstmaximalisatie. Er wordt uitgegaan van efficiënte markten die bepalen welke strategieën succesvol zijn in een bepaalde omgeving. Vanwege de harde concurrentie zal elke succesvolle strategie onmiddellijk gekopieerd worden door concurrenten, dien gevolge is de enige strategie die langetermijnperspectieven biedt, die van kostleiderschap bij constante hoge kwaliteit.
Daarnaast is het bij deze benadering belangrijk om continu nieuwe innovaties te lanceren, waarna de markt wel beoordeelt of ze een succes of een flop worden. Dit kan ook worden aangeduid met de’run’ benadering, steeds voor de markt uit de nieuwe zakeninbrengen die mogelijk een hit worden.
De procesbenadering
De aanhangers van de procestheorie verwerpen zowel de homo economicus van de klassieke school, als de perfecte markt van de evolutietheoretici. Zij stellen dat zowel markten als organisaties starre en logge instituten zijn die zich niet snel genoeg aan de veranderende omgeving kunnen aanpassen. Hun basis ideeën zijnde beperkte rationaliteit van de mens en de betekenis van politieke processen. Deze factoren vergroten de kans op behoudende strategieën, omdat niet iedereen de behoefte aan verandering zal onderkennen.Strategievorming is hierdoor een continu proces van aanpassingen, waarbij formulering en implementatie onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Een maximaal resultaat is niet haalbaar. Een optimaal resultaatkan wel behaald worden als er voldoende aandacht voor implementatie is, er ingespeeld wordt op marktimperfecties en de organisatievoldoende flexibel is.
De systeemtheoretische benadering
Deze school stelt dat economisch gedrag is ingebed in een netwerk van sociale relaties in diverse sectoren. Er bestaan hierdoor verschillen in markten, politieke verhoudingen en culturele systemen. Een concernstrategie wordt bepaald door het karakter van deze factoren. Zo’n strategie ziet er daarom in Japan anders uit dan in de US of in ons land.
Op de as monistisch /pluralistisch wordt aangegeven of er sprake is van het perspectief vanuit een actor (de aandeelhouder) of vanuit vele betrokken actoren. Op de as bewust/spontaan is er sprake van geplande strategievorming of komt deze ‘gewoon tot stand’ vanuit intuïtie (emerging) .
Bron: Whittington (1996)
]]>