De marketing van een ‘rij’

Om 10:00 uur stapten we uit de metro  en al direct na het verlaten van station werd ik bevangen door de schrik. Ik had me voorbereid op een druk dagje met veel andere ouders die hun kinderen uitlieten. Al snel zag ik geen straatstenen meer en stonden we voor mijn gevoel met drieduizend man voor de eerste rij. Tassencontrole: 20 minuten, een vluggertje zou later blijken. Ik begon me al een beetje ongemakkelijk te voelen en dat onbehagen werd sterker toen ik merkte dat er tegelijkertijd niet één maar drie bagagechecks waren die de menigte op bommen controleerde.

Eenmaal in het park I (er zijn er twee) gingen onze ogen open van verwondering. Die van mijn jongste zoon omdat hij Goofy in levende lijve zag. Mijn verwondering kwam door het gebrek aan echte Disney en het vele bijna-Disney. Lopend door het park kreeg ik nergens het gevoel van de films die ik kende: de onbeholpenheid van Donald Duck, de romantiek  in Assepoester of de humor van Aladdin. Ik hield van ze, maar ik beleefde ze nergens.

Omdat Peter Pan één van ‘onze’ favorieten is gingen we als eerste naar die attractie. Althans dat dachten we. Eerst kaartjes bemachtigen: 20 minuten in de rij. Toen waren we welkom bij Peter in het tijdslot 13:15 uur. Dan maar eerst naar de race-auto’s uit Cars. Mijn altijd opgewekte zoon begon na een half uur rij toch wat te jammeren. ‘niet zeuren, dat hoort erbij’, dacht ik, maar ik slikte het snel in en zei dat we er bijna waren. Bijna bleek 20 minuten later. Met een Le Mans start wierpen we ons op de autootjes (die echt leuk waren) om na een rondje van 7,5 minuut weer buiten te staan. Snel weer op pad naar de volgende rij.

Op weg naar de volgende attractie bleek ons gezelschap honger te hebben gekregen van het vele wachten. Het Hakuna Matata Restaurant bood uitkomst. Als je tenminste geduld hebt, want de rij voor de frietjes en de kip met Afrikaanse topping bleek 25 minuten. (Hakuna Matata is swahili voor “don’t worry be happy”). ‘Door eten jongens’ hoorde ik mezelf zeggen, anders halen we Peter Pan niet meer. Maar de inmiddels vermoeide kinderen konden onmogelijk een bak frituur en een halve liter Fanta in 2 minuut 20 naar binnen werken. Geen Peter Pan voor ons.

De rest van de dag hadden we meer geluk. Voor vier attracties in park II hebben we in totaal 3 uur gewacht. De attracties duurde gemiddeld 3 minuten.

 Creëert de rij de vraag?

Mensen zijn bereid voor een concert van Beyoncé of Madonna uren in de rij te staan. Zo’n concert duurt toch al snel 2 uur. Anderen sparen een jaar voor een duikvakantie in Egypte. Dan zit je toch al snel 10 uur onder water. Er zijn mensen die kamperen voor een Apple store om als eerste de iPad 3 te bemachtigen. Maar dan heb je ook echt wat. Ik was bereid een dag te wachten in de rij voor Disney-attracties. Is het de schaarste die zo aantrekkelijk is voor consumenten? Of is het de rij voor de schaarste die onweerstaanbaar is. Daar ben ik nog niet uit.  Mijn kinderen willen misschien nog wel een keer, maar ik durf en ga het ze zeker niet vragen. Het schijnt dat Disney zijn klanten vraagt het bezoek te evalueren op een schaal van 1 tot 5. Het concern neemt geen genoegen met een score 4, het moet een 5 zijn.

In Parijs kan ik me niet voorstellen dat die 5 gehaald wordt. Hoeveel wachten kan een mens aan? Hebben bezoekers het wel echt naar hun zin? Is hier wel sprake van Disney  merkbeleving? Ik kan me voorstellen dat veel bezoekers hun dag positief beoordelen: je hebt immers ruim 60 euro betaald en dan zeg je al snel dat die rijen de moeite waard waren. Het zou me ook niets verbazen dat het opheffen van de zogenaamde cognitieve dissonantie in klanttevredenheid een mooie 4 uit 5 oplevert. Hoeveel rij kan een mens aan voordat hij deze Disney-beleving een enorme deceptie durft te noemen? “Het een geweldige ervaring”, ik hoor het mensen zeggen maar stiekem is de ‘rij-elasticiteit’ al aan zijn eind en hebben ze al lang het besluit genomen dat een tweede bezoek er niet van gaat komen.

Disneyland Parijs kampt al jaren met financiële problemen. Het FD kopte 7 mei dat het verlies van het park verder oploopt. Volgens Disney geven mensen te weinig uit in het park. Dat is op zich niet zo vreemd als je de hele tijd in de rij staat. Ik heb echt mijn best gedaan, maar het zou me niets verbazen als een andere reden de basis vormt voor de teloorgang.

Ik heb er geen cijfers over, maar het zou me niets verbazen als de Efteling (overigens ook niet zonder rij, maar wel met echte beleving) een hoger aantal herhalingsbezoeken  per gezin laat zien dan Disney in Parijs. In ieder geval schat ik de kans dat iemand zijn ervaring in Disneyland deelt met een bekende niet hoog in. En als de ‘repeat’ laag is en er weinig mond-op mond-reclame wordt gemaakt, dan moet de groei komen van betaalde communicatie. Een kostbare zaak.

Disney slaagt er geweldig in op allerlei manieren in ons leven relevante associaties op te roepen als het gaat om familie-entertainment. De films, de DVD’s, de merchandising en de communicatie daaromheen versterken allemaal die associaties. Een druilerig middagje, een kinderfeestje of een billboard op straat. Het zijn allemaal momenten waarop het merk Disney relevant ‘oppopt’ in ons brein als potentieel koopmoment. De ervaringen in Parijs maken die associaties echter niet sterker, maar juist zwakker. En het zien van een Disney-DVD zal het verlangen om terug te keren naar Disneyland niet groter maken. Dat zou de brand-manager van het concern zorgen moeten baren.

Bron: Idephix.

In mijn vorige column schreef ik over het belang van acquisitie voor de groei en het behoud van je marktaandeel. De verklaring hiervoor ligt in ons koopgedrag en de veranderingen die daarbinnen plaatsvinden en is als zodanig vastgelegd in de NBD (Negative Binomial Distribution). Met name je bestaande, loyale klanten (e.g. heavy users) zijn doorgaans niet nog loyaler te maken en daarbij zijn hun aantallen (zeer) klein. Bovendien wordt de bijdrage aan de omzet van deze groep veelal overschat: doorgaans vertegenwoordigen zij niet meer dan 60% van het totale omzetvolume. Voor groei zal je je dus op alle gebruikers in de categorie moeten richten en met name op de grootste gebruikersgroepen: de zogeheten non- en light-users.

Willen we alle gebruikers in de categorie bereiken, dan moge het duidelijk zijn dat media met een zo breed mogelijk bereik voor marketeers het meest interessant zijn. Volgens schattingen (Nuttney, 2010)* gebruikt circa een derde van de wereldbevolking in 2015 sociale media en vertegenwoordigen deze consumenten ongeveer 80% van de wereldwijde uitgaven. Van die sociale media is Facebook momenteel veruit het meest dominante platform met grofweg 1 miljard gebruikers. Daarmee lijkt het een interessante kandidaat voor marketingcommunicatieactiviteiten en een aantrekkelijke (goedkopere) vervanging voor tv-reclame. Daarvoor moet je je echter wel afvragen wie je op Facebook bereikt. Bereik je via dit kanaal veel van de non- en light-users die zo belangrijk zijn voor de groei van je merk?

Karen Nelson-Field (2012)* heeft de verdeling van Facebookfans (naar gebruikerstype) vergeleken met de verdeling die we normaliter zien in bijvoorbeeld paneldata (i.e. de NBD: veel non- en light-users, weinig heavy users). Wat blijkt? Je Facebookfans zijn voornamelijk heavy-users (zie de grafieken hieronder); figuur 1 is de klassieke NBD-verdeling uit paneldata, figuur 2 is in feite een spiegelbeeld ervan en toont de verdeling onder Facebookfans.

Je bereikt via Facebook dus onvoldoende aantallen niet- en lichte-gebruikers. Marketeers moeten dan ook voorzichtig zijn in het overhevelen van budget voor massamedia naar Facebook. Om dat kracht bij te zetten werd de kijkers van de 2012 Superbowl gevraagd of ze het frisdrankmerk uit de voorgaande studie gebruikten om ze zo naar gebruikerstype te kunnen indelen. Deze groep werd wederom vergeleken met de Facebookfans van datzelfde frisdrankmerk (zie grafieken); figuur 3 toont welke gebruikersgroepen naar televisie keken tijdens de Superbowl, figuur 4 toont welke gebruikersgroepen Facebookfan zijn.

Hoewel het inkopen van reclametijd tijdens de Superbowl peperduur is - dit jaar kostte het inkopen van een spotje van 30 seconden gemiddeld 4 miljoen dollar - bereik je er wel je meest interessante klanten mee. Hiermee wil ik niet zeggen dat televisiereclame altijd de beste manier is om je doelgroep te bereiken (hoewel dit in veel gevallen wel zo zal zijn); waar het om draait is dat je kritisch bent om welk medium voor jou het grootste en breedste bereik genereert (i.e. bereik je hiermee alle gebruikersgroepen – en met name de non- en light-users?). Karen Nelson-Field wist me overigens te verzekeren dat de resultaten c.q verdelingen in de hierboven twee genoemde categorieën ook in vervolgonderzoeken in vele andere categorieën zijn teruggevonden.

Je zou kunnen argumenteren dat de heavy users die je via Facebook bereikt in staat worden gesteld om die content makkelijker te verspreiden en zo ook lichte gebruikers kunnen bereiken in nieuwe netwerken. Daarover is echter heel weinig bekend en wat we weten laat eerder zien dat je Facebookfans niet veel content rondom je merk creëren en daarin dus een zeer beperkte bijdrage leveren. Karen Nelson-Field deed namelijk al eerder onderzoek (2012) naar Facebook(fans). Zo toonde zij aan dat fans van een merk op Facebook (ze analyseerde de wereldwijd 200 meest populaire merken op Facebook) nauwelijks content genereerden rondom het merk waar ze fan van waren; in ongeveer 1% van de gevallen bleek dit zo te zijn. Anders gezegd: je Facebookfans zijn helaas geen gratis reclamezuilen (en consumeren hoogstwaarschijnlijk vrij passief jouw nieuws).

Het is een enorme uitdaging om de gebruikers te bereiken die juist het minst in je zijn geïnteresseerd. Aan de andere kant maakt dit het marketingvak juist ook zo interessant omdat het van marketeers verlangt dat ze deze harde cijfers over consumentengedrag omzetten in creatieve acties die er voor zorgen dat ze opvallen en aandacht verdienen bij deze groep. En zeg nou eerlijk: het is toch veel leuker als iemand ‘hard to get’ is?

*Bronnen:

• Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science Corporate Report 60.
• Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science Corporate Report 42.
• Goodhart, G. J., A. S. C. Ehrenberg, and C. Chatfield. “The Dirichlet: A Comprehensive Model of Buying Behaviour.” Journal of the Royal Statistical Society 147, 5 (1984): 621–655.
• Nelson-Field, K. and Taylor, J. “Facebook fans: A fan for life?” WARC Admap (2012)
• Nelson-Field, K., Riebe, E. and Sharp, B. “What’s not to “Like”? Can a Facebook Fan Base Give a Brand The Advertising Reach it Needs?” Journal of Advertising Research 52, 2 (2012): 262-269.
• Nuttney, A. The Social Networking Opportunity. Business Insights, 2010.
• Sharp, B. How Brands Grow. Oxford University Press, 2010.

Kortom, er wordt druk ingespeeld op de onzekerheid waar veel ondernemers en bedrijven momenteel mee kampen. Maar welke aanbieding snijdt hout? Gelukkig weten we al decennia lang dat het succes van onze marketing niet zal komen van onze bestaande, trouwe, klanten. Mijn mailbox is binnen no-time weer een stuk opgeruimder…

Verdeelde klanten Wat verklaart dit goed gedocumenteerde, wetenschappelijke feit? En hoe kunnen marketeers er hun voordeel mee doen? Het DJ-effect leert ons dat het trachten te beïnvloeden van loyaliteit (hoe je dat ook definieert) ons veel minder zal brengen dan het aantrekken van nieuwe klanten. De verklaring hiervoor ligt in ons koopgedrag – en hoe veranderingen daarbinnen plaatsvinden. Het was Andrew Ehrenberg die al in 1959 constateerde dat de aankoopfrequenties van merken te typeren is aan de hand van een specifieke statistische verdeling: de Negative Binomial Distribution (NBD). Hieronder staat een dergelijke verdeling voor twee shampoomerken.

Kort samengevat komt het hier op neer: merken hebben veel klanten die slechts zelden kopen en heel weinig klanten die veel kopen. (NB: Sommige klanten kopen zo zelden dat ze niet eens zijn meegenomen in de analyseperiode). Daar waar merken groeien of krimpen zien we de vorm van de distributie niet veranderen – dit is de wetmatigheid: alle merken, groot of klein, vertonen een vergelijkbare verdeling tussen zware en lichte gebruikers (lees: de vorm van de grafiek blijft hetzelfde). De grootste veranderingen vinden plaats in het aantal klanten dat je slechts beperkt koopt. Voor groei (maar ook behoud) van marktaandeel moet je het dus niet hebben van je ‘fans’, trouwe klanten, heavy users of hoe je ze ook wil noemen. Met andere woorden: de lovebrands van deze wereld (wat dat ook mag betekenen), zijn succesvol omdat ze veel klanten hebben, niet omdat ze zoveel ‘lovers’ hebben (wat dat voor NPS betekent vind je hier).

Schieten met hagel Uit bovenstaande grafieken wordt duidelijk wat dit betekent voor shampoomerk B: om de marktleider (shampoomerk A) te evenaren (of voorbij te streven) zal het vooral moeten inzetten op een toename in nieuwe, lichte gebruikers. De distributie verschuift als het ware: je krijgt er een klein deel heavy users bij, wat meer medium users en vooral veel light users (zie de verschillen tussen A en B). Een andere, belangrijke conclusie of gevolgtrekking voor shampoomerk B is dat het dus van groot belang is om alle gebruikers van de categorie te bereiken. Je zal immers veel mensen moeten verleiden c.q. interesseren voor een aankoop; de meeste winst zit in de overgang van 0 naar 1 aankoop! Op individueel niveau kunnen (en zullen) klanten in de loop van de tijd verschillen in hun loyaliteit. Waar marketeers echter rekening mee moeten houden is dat, op geaggregeerd niveau, die veranderingen de (NBD) verdeling niet beïnvloeden.

Het belang van acquisitie geldt zeker ook voor dienstverleners waar bijvoorbeeld geen sprake is van meerdere aankoopmomenten: omdat de loyaliteit die zij krijgen van klanten doorgaans al zeer hoog is (je hebt vaak maar één hypotheek of telefoonabonnement) ligt de winst daar nog sterker in het winnen van nieuwe klanten versus het verhogen van loyaliteit (lees: verbeteren van retentie). Want hoewel de loyaliteit in dergelijke categorieën hoger is, geldt ook hier dat onderlinge verschillen slechts beperkt zijn (Double Jeopardy – voorbeelden vind je hier).

Natuurlijk staat het Kellogg’s voorbeeld niet op zich. Internet staat vol met nep-reviews, valse Facebook-likes en recensies die door de producent zelf zijn aangeleverd en geplaatst. Maar de producent van ontbijtgranen gaat wel ver met wat je een dubieuze manier van promotie kan noemen. Ieders zogenaamde mening is te koop. Als je zin hebt in Kellogg’s laat je je gewoon even ‘gebruiken’. Weliswaar met je tweet-account maar het blijft gebruiken. Het heeft iets weg van de wijze waarop jonge meisjes in Amsterdam Zuid Oost wel eens een Breezertje wisten te bemachtigen. Dat was ook een ‘deal’ los van de context, maar bij The Tweet Shop is het wat beschaafder.

Is dit wel zo’n dubieus initiatief? Vanuit het perspectief van een marketeer kijk je er anders tegenaan. Bij de marketingafdeling van Kellogg’s hebben ze nagedacht. De directie heeft de opdracht gegeven groei te realiseren en bovendien ‘iets’ met social media te doen. Inmiddels weet men bij Kellogg’s dat in loyaliteit geen groei te halen valt,  dus richten ze zich terecht op het aantrekken van nieuwe klanten. De Tweet Shop vangt daarbij veel vliegen in één klap. De winkel is uithangbord, genereert trial en de actie via twitter weet daar bovenop de  merknaam bij duizenden mensen onder de aandacht te brengen. Kortom, meer mensen gaan het product proberen en zullen het vaker kopen als het ze bevallen is. Door de verhoogde zichtbaarheid zal het bij meer mensen ‘vooraan in het geheugen’ zitten, hetgeen de kans op een aankoop in de supermarkt vergroot. Dat de tweets ‘gekocht’ zijn nemen ze bij Kellogg’s voor lief, wat telt is trial en merk-contacten.  Deze gedachtegang klinkt logisch, maar of het bedrijf daadwerkelijk grote aantallen contacten realiseert is maar de vraag. In 2011 bleek uit een onderzoek dat een heel klein groepje gebruikers (0,05%) verantwoordelijk is voor de helft van de content via twitter (e-consultancy maart 2011). Dat gegeven maakt de kans op veel zichtbaarheid niet erg groot.

Maar nu ben ik even weer consument. Als ik morgen van een vriend een positief getinte tweet zie over Kellogg’s hoe geloofwaardig acht ik die informatie dan, wetende dat hij voor die tweet gratis heeft zitten knabbelen (dat hoop ik althans voor hem)? Ik ben bang dat u als lezer het antwoord op deze vraag wel weet. Bovendien vind ik zo’n tweet irritant, overbodig en vervuiling van het medium door commercie. En Kellogg’s is hier nog transparant in, maar dat geldt niet voor veel andere commerciële initiatieven via  Twitter of Facebook, die we niet zo makkelijk kunnen plaatsen. Gelukkig wil Facebook ook een beetje een schoon winkeltje houden en verwijdert ze zo veel mogelijk nep accounts en nep-likes. Als product placement op TV tegenwoordig vooraf moet worden aangekondigd, hebben we dan ook een icoontje nodig voor een commerciële tweet: voor dit berichtje heb ik gratis de Linda gekregen. Misschien moeten we als twitteraars aan zelfregulering doen en dit soort acties niet ondersteunen. Maar ja, wat doe je nou als je dol bent op chocolade en Milka doet je een offer you can refuse?

Bron: Wiemer Snijders

Ik zie, ik zie wat jij niet ziet….

De NPS wordt berekend op van basis het aantal personen dat bereid is jouw merk aan te bevelen aan anderen. Reichheld stelt dat zijn methode veel betrouwbaarder en eenvoudiger is dan het meten van klanttevredenheid om groei te voorspellen. Er is veel discussie en kritiek geweest over zijn beweringen  Tim Keiningham’s artikel Linking Customer Loyalty to Growth is wellicht het bekendste voorbeeld. Hij herhaalde het onderzoek van Reichheld maar vond geen enkel bewijs voor Reichheld’s stelling; ik citeer: “NPS’s ability to explain customer behavior ranged from 0% to 20% (meaning that 80% or more of the differences in customer loyalty behaviors was caused by something other than what we were measuring).” Sterker nog, Keiningham vond zelfs dat klanttevredenheid (volgens standaarmethode) een betere voorspeller was van groei.

Keiningham gaat wat mij betreft in de fout wanneer hij verderop in zijn artikel stelt dat het de verdienste is van Reichheld dat hij ons het belang van loyaliteit heeft doen inzien – voor het laten groeien van je merk heb je daar namelijk weinig aan; zie hiervoor mijn vorige column. In die column verweet ik Reichheld dat hij ons voor de gek heeft gehouden met een simpel optelsommetje. Nu blijkt wederom een eenvoudige rekentruc ons in de luren te leggen. Reichheld verzamelde gedurende drie jaar data. Aan het eind van die drie jaar had hij een mooi setje bedrijven (c.a. 400) die over een hoge(re) NPS score beschikten. Vervolgens vergeleek hij de groeiontwikkeling van die bedrijven over de daaraan voorafgaande drie jaar! Met andere woorden: bedrijven die nu hoger scoren op NPS hebben zijn daarvoor gegroeid. Geen wonder dat hij een sterke correlatie vond. Het verklaart echter nog niets…(dat doet correlatie sowieso zelden).

Oud nieuws Het heeft een hoop bedrijven er in ieder geval helaas niet van weerhouden grote hoeveelheden geld te spenderen aan NPS-gerelateerde programma’s en/of onderzoeken. Overigens is er niets mis met het meten van klanttevredenheid of customer advocacy op deze manier; het biedt marketeers inzicht in hoeverre klanten je merk waarderen. Dat dit groei oplevert is echter een stap te ver. Net als het idee dat de word-of-mouth van ‘promotors’ van grote waarde is voor merken (vanwege het vermeende reclame-effect). Zo publiceerde Rijn Vogelaar, directeur van Blaauw Research – het boek De Superpromotor. Zijn boek kreeg onder andere de volgende recensie: De Superpromoter is de personificatie van de kracht van het enthousiasme. Het is een enthousiasteling die zijn enthousiasme deelt, zowel offline als via social networking sites, en anderen hiermee beïnvloedt….. Superpromoters veroorzaken omzetgroei, bepalen je reputatie, leren je wat je goed doet, motiveren jou en je personeel, denken mee. Het zijn co-creators, ze zorgen voor meer resultaat, tegen minder budget!

Mooie tekst, maar waar hier – net als bij NPS – aan voorbij wordt gegaan is dat 1) de groep enthousiastelingen/ promotors (zeer) klein is, 2) hun bereik daarom slechts beperkt is en 3) verder beperkt wordt door het gegeven dat word of mouth sterk bepaald wordt door de mate waarin nieuwe informatie voorhanden is – vandaar dat onderzoek (o.a. Hammond, 2005) aantoont dat vooral nieuwe klanten over een merk praten met anderen. Voor bestaande klanten is het merk enigszins ‘oud nieuws’. Een ander recent onderzoek (Nelson-Feld, 2011) onder de 200 meest populaire merken op Facebook laat zien dat de ‘fans’ van die merken maar in c.a. 0,5% van de gevallen (online) iets zeggen over die merken. Loyaliteit en enthousiasme/word-of-mouth zorgen niet voor substantiële merkgroei, het verhogen van de penetratie door nieuwe klanten aan je te binden wel. Maar hoe valt die penetratie dan te verhogen? Volgens Al Ries en Jack Trout door te bouwen aan een merk dat een unieke positie in het brein van consumenten weet te veroveren. Over de zin en onzin daarvan schrijf ik in mijn volgende column: die beveel ik je van harte aan!

Deze column gaat in op Reichheld’s retentiesprookje. In mijn volgende column zet ik uiteen waarom ik mijn klanten de Net Promotor Score niet aanbeveel.

SuperFred Fred Reichheld  is de auteur van diverse boeken over loyaliteit, The Economistnoemde hem zelfs the high priest of the loyalty cult. Hij is tevens consultant bij het gerenommeerde Bain & Company (waar Mitt Romney een tijdlang de baas was). In 2003 werd hij door Consulting Magazine uitgeroepen tot één van de top-25 consultants ter wereld – een zogeheten big shot dus, hetgeen ook blijkt uit zijn gage van USD 25-50K voor een spreekbeurt .  Zijn stokpaardje is dat loyaliteit de driver is van groei/ winstgevendheid. Hierbij spelen, zoals ik hierboven al noemde, retentie en klanttevredenheid (hoewel hij het anders noemt) een centrale rol en komt hij met overtuigend ‘bewijs’ van zijn ronkende stellingen. Maar die stellingen zijn wel gebouwd op drijfzand.

Optellen Zo is Reichheld’s bewijs voor de waarde van retentie gebaseerd op de volgende – foutieve – redenering: •    Een bedrijf verliest jaarlijks 10% van zijn klanten; hiermee komt de gemiddelde levensduur van een klant op 10 jaar te staan. •    Als dit bedrijf het voor elkaar zou krijgen om jaarlijks slechts 5% van zijn klanten te verliezen (i.e. verhogen van retentie), zou de gemiddelde levensduur van een klant 20 jaar zijn. •    Hieruit vloeit een winststijging van 100%, oftewel: ‘companies can boost profits by almost 100% by retaining just 5% more of their customers‘.

We worden hier door Reichheld in de luren gelegd omdat het in zijn voorbeeld niet gaat om een retentieverbetering van 5% maar 50% (en dus ‘logischerwijs’ leidt tot een verdubbeling van de winst)! Daarbij gaat Reichheld er overigens van uit dat deze uitzonderlijke prestatie mogelijk is zonder noemenswaardige extra kosten. Reichheld opperde zelfs dat bedrijven zouden moeten streven naar ‘zero defection’. Het enige dat Reichheld heeft ‘bewezen’ is dat een klant twee keer zoveel geld aan je uitgeeft als hij twee keer zo lang klant blijft. The Harvard Business Review vond dit destijds belangrijk genoeg om te publiceren, hoewel de methodiek in elk lagereschoolrekenboek staat beschreven (onder ‘optellen’).

De zwaartekracht overwinnen Reichheld baseerde zijn verhaal niet op cijfers over consumentengedrag. Als we kijken wat daarover bekend is wordt duidelijk hoezeer Reichheld ons iets onmogelijks probeert te laten doen, vergelijkbaar met het overwinnen van de zwaartekracht. Daaruit blijkt dat er tussen merken binnen een categorie maar weinig verschil bestaat in loyaliteit: merken met een hoge penetratie hebben weliswaar loyalere klanten, maar door de bank genomen zijn die verschillen slechts zeer beperkt en dus niet relevant voor groei – het opbouwen van een hogere penetratie is dat wel. Onderstaande tabellen zijn slechts twee voorbeelden van dit zogeheten Double Jeopardy-effect (zie ook mijn vorige column . Zo wordt duidelijk dat 1) het (substantieel) terugbrengen vandefection in de door Reichheld voorgestelde aantallen zeer onwaarschijnlijk/onmogelijk is en 2) er veel meer te verdienen/groeien valt door je te richten op het winnen van nieuwe klanten (reken maar uit: jaarlijks komt er in totaal meer marktaandeel ‘vrij’ dan dat er ooit met het verhogen van retentie valt te behouden!). Klinkt misschien niet logisch, maar wordt wel ondersteund door keiharde cijfers en biedt merken een reëlere kans op groei.

Een bubbel ontstaat als investeerders te optimistische verwachtingen hebben ten aanzien van het rendement op het geïnvesteerde vermogen, met enorme waardestijgingen als gevolg. Zoiets hebben wij rond de millenniumwisseling meegemaakt bij het knappen van de zogeheten internetbubbel: elk halfbakken internetideetje wist wagonladingen aan geld (voor veelal een beursgang) aan te trekken, omdat investeerders er maar vanuit gingen dat het wel goed zou komen met dat internet. Misschien zegt de naam Nina Brink u nog iets?

De geschiedenis lijkt zich te gaan herhalen. Goldman Sachs – u weet wel, die hele fijne integere club die rijksbegrotingen (Griekenland) weet ‘op te leuken’ – kondigde onlangs aan 450 miljoen dollar te investeren in Facebook. Hiermee is Facebook in ongeveer een jaar tijd verdubbeld in waarde – schattingen gaan uit van 50 miljard dollar. De waarde van Twitter (ca. 4 mld dollar) verviervoudigde in een jaar tijd en Groupon (dat dagaanbiedingen via internet verkoopt) bestaat pas twee jaar, maar is (op basis van een afgewezen bod van Google) in ieder geval 6 miljard dollar waard. Dat klinkt alsof de champagnebubbels investeerders wederom naar het hoofd zijn gestegen…

Er zijn diverse manieren om een merk te waarderen en jaarlijks publiceren bedrijven als Interbrand, Brand Finance of Millward Brown lijsten met de meest waardevolle merken. De meest gebruikte methode om merkwaarde te bepalen (discounted cash flow) is gebaseerd op het vermogen van het merk om toekomstige inkomsten te genereren.  Met een geschatte waarde van 50 miljard dollar zou Facebook direct in de top-10 van Interbrand’s Best Global Brands binnenvliegen en meer waard zijn dan bijvoorbeeld Yahoo of eBay. Voor de duidelijkheid: Facebook draaide de afgelopen twee jaar respectievelijk 800 miljoen en 2 miljard dollar omzet. Dan ga je dus uit van een fikse potentiële verdiencapaciteit.

Experts en investeerders zeggen dat de huidige situatie niet te vergelijken is met tien jaar geleden. Zo zou de internetbranche niet meer in de kinderschoenen staan en huidige internetondernemers over veel meer kennis beschikken. Bij initiatieven waar het verdienmodel direct duidelijk is (e.g. Groupon of Zynga – ontwikkelaar van FarmVille) kan ik me nog wat voorstellen bij dat optimisme, maar daar waar het verdienmodel minder helder is (e.g. Twitter, FourSquare, Hyves of Facebook) vraag ik me af hoe al dat geld (terug)verdiend gaat worden. Om een omzet van 50 miljard te draaien heeft Facebook – op basis van de huidige cijfers – dus meer dan 13 miljard leden nodig; Facebook zal adverteerders en leden dus moeten overhalen meer uit te geven dan ze momenteel doen. Ik denk dat ze het in Keulen kunnen horen borrelen….

Follow the money In 1972 werd Richard Nixon president van Amerika, in 1973 was hij die baan weer kwijt. We weten inmiddels hoe dat is gekomen: door afluisterpraktijken en het aannemen van steekpenningen. Een centrale rol in het Watergate-schandaal was weggelegd voor de informant Deep Throat. Hij was het die de journalisten die het schandaal aan het licht brachten een cruciale tip gaf voor het oplossen van het schandaal: ‘follow the money’ (zo wordt althans gesuggereerd in de film ‘All The President’s Men’). Het advies van Deep Throat zou de lijfspreuk van menig marketeer moeten zijn. Zij zijn immers belast met de taak het merk zodanig in de markt te zetten dat het meer geld opbrengt dan kost.

De oplossing denken veel marketeers blijkbaar te vinden in Groupon. De website is mateloos populair getuige de enorme omzetontwikkeling sinds de oprichting in 2008 en het grote aantal leden. De populariteit uit zich tevens in de waardering van analisten nu het bedrijf zint op een beursgang: 15 miljard USD, ondanks het feit dat het bedrijf tot op heden geen cent winst heeft gemaakt.

Fata morgana Lezers van mijn column ‘Twitter is een plofkip’ kennen mijn mening over deze (voornamelijk door zakenbanken gecreëerde) hype rondom social media merken, maar in het geval van Groupon komt erbij dat het mijns inziens een waardeloos platform is voor merkgroei (met dank aan het Ehrenberg-Bass Institute dat al circa 40 jaar onderzoek doet naar consumentengedrag). Het zit namelijk zo: prijspromoties leiden weliswaar tot een stijging van verkoop maar dit effect is zeer tijdelijk, het eindigt zodra de promotie stopt. De extra verkoop wordt niet gerealiseerd bij nieuwe klanten, maar bij klanten die je reeds bedient (m.n. de zogenaamde light users). Deze groep gaat na aankoop gewoon door met hun gebruikelijke – sporadische – koopgedrag; ze zullen niet vaker je merk aanschaffen. Het is dus geen goed instrument om nieuwe klanten aan te trekken en daarnaast geef je dus een korting op producten die bestaande klanten uiteindelijk toch wel zouden hebben gekocht.

Daarbovenop komt dat je via Groupon niet een beetje korting moet geven maar meteen een megakorting van minimaal 50%. Oh ja,… daarbij komen nog de kosten die Groupon je in rekening brengt (50% van de aangeboden prijs). Blijft over: 25%. Nu kan het zijn dat er een dermate stevige marge op je producten zit dat een dergelijke korting geven nog steeds winstgevend is, maar die luxe is weinig merken gegund. Nu is verlies lijden wellicht nog te verkroppen als daarmee een nieuwe groep klanten kan worden aangetrokken (e.g. Groupon als interessant en goedkoop advertentiemedium; hetgeen wellicht ook verklaart waarom vooral kleine tot middelgrote bedrijven actief zijn op Groupon). Helaas blijkt uit onderzoek(en) dat dit niet het geval is bij prijspromoties – deze worden namelijk niet of nauwelijks opgemerkt door non-users (zij kennen het merk niet en zijn er ook niet mee bezig).

IPO of exit? Je verliest dus op alle fronten. Uiteindelijk zullen marketeers hier ook achter komen en zal Groupon voor zijn eigen succes dus telkens afhankelijk zijn van nieuwe aanbieders (wellicht enkele ‘marketingmasochisten’ daargelaten). Gezien de relatief eenvoudige kopieerbaarheid van de dienst (er worden al vele lokale, goedkopere alternatieven opgestart) en het beperkte netwerkeffect zal Groupon steeds harder voor die nieuwe klanten moeten vechten, hoogstwaarschijnlijk tegen een lagere marge. Hoe verhoudt zich dat tot een IPO van 15 mrd?

Marketeers: It’s time to follow the money.