Zijn aandacht gaat nu uit naar alle facetten van het merk. Zijn eerste focus was op de mensen. “De grootste fout is als de marketeer aan het merk gaat bouwen. Iedereen in de organisatie bouwt het merk”
Door alle mensen de straat mee op te nemen, heeft Bavaria haar mensen laten ervaren dat het merk vooral de betekenis is voor de klant.
De strategie van Bavaria kenmerkt zich door diversificatie met veel lokale merken in de portfolio. Een deel van deze merken wordt ontwikkeld in samenwerking met lokale partners. Zo bouwt Bavaria aan een nieuwe brouwerij, een nieuw bier en ook een nieuw merk in Ethiopië. De nadruk zal de komende jaren meer op het internationaal uitbreiden van de portfolio liggen.
Peer Swinkels is eindverantwoordelijk voor de merkenportfolio wereldwijd en directeur van Bavaria Nederland.
]]>Het resultaat? 4,1 miljoen jaarlijkse bezoekers, een omzet van 144 miljoen euro en een winst van ruim 9 miljoen euro. Wat in 1952 begon als Sprookjesbos is in 2012 een meer dan vrolijke business. Wat is de kracht van De Efteling en hoe kunnen andere organisaties die kracht zelf inzetten?
Er was eens…
De officiële opening van de Efteling was op 31 mei 1952, maar de basis voor het park werd al in 1933 gelegd door een pastoor en een kapelaan die plannen hadden voor een sportpark met speeltuin en theehuis. Met de opening van het Sprookjesbos (1952) begint een verhaal dat precies 60 jaar later nog lang niet is verteld.
Nieuwe vormen van vermaak
Dat besefte men in die tijd zeker nog niet. Het was de tijd waarin veel attractieparken juist op hun retour waren. Zowel in Amerika als in Europa nam de populariteit snel af en moesten veel van de attractieparken de poorten sluiten. Mensen waren uitgekeken op de 
parken en zochten nieuwe vormen van vermaak. Tegelijkertijd was juist dit het moment waarop ook Disney z’n eerste park – Disneyland – introduceerde (1955). Dat park is inmiddels het meest bekende en meest bezochte attractiepark ter wereld.
Blijven investeren
Vanaf de opening van het Sprookjesbos bleef de Stichting Natuurpark de Efteling investeren in het park. Vrijwel ieder jaar werd een nieuwe attractie aan het park toegevoegd. Bekende voorbeelden zijn de Stoomcarrousel (1956), de Indische Waterlelies (1967), het Spookslot (1978) en De Python (1981). En nog steeds blijft de Efteling nieuwe attracties ontwikkelen, met als laatste toevoeging Aquanura. Van een attractiepark veranderde het in De Wereld van de Efteling. Inmiddels maken ook een theater, een hotel en een golfbaan deel uit van het park.
Lokale economie
Al bij de opening van het Sprookjesbos was de basis voor het succes van vandaag gelegd. De toenmalige burgemeester van Loon op Zand (Kaatsheuvel), de heer Van der Heijden, combineerde de gedachte om de bevolking een goede recreatieplek te bieden met het inzicht dat de lokale economie teveel afhankelijk was van één industrie (schoenen en leer) en dat toerisme daar een oplossing voor kon zijn.
Langnek zag het al
Voor alléén een lokaal recreatiepark had hij in de gemeente lang niet zoveel steun gehad en waren Peter Reijnders en Anton Pieck, de vaders van Het Sprookjesbos, waarschijnlijk ook niet te strikken geweest. Van der Heijden beperkte zich niet tot de kleine gemeente, maar keek tot ver over de gemeentegrenzen, waardoor het park beter en groter werd.
5 zintuigen en 4 andere principes
Wat is het dat de Efteling zo succesvol maakt, waar anderen soms moeten vechten voor hun bestaan? De verschillende onderzoeken en rankings geven samen een goed beeld van de kracht van de Efteling:
Het principe van de Sprookjestuin
Het begon met de Sprookjestuin. En eigenlijk is dat nog steeds het begin van alles. De Efteling koestert het prachtige werk van Reijnders en Pieck. Niet alleen hun creaties, maar ook de gedachte erachter. Het principe van de Sprookjestuin gaat over het koesteren van je roots als basis voor de ontwikkeling van morgen
Het principe van de Koningszonen
Wie De Efteling betreedt, loopt door het bijzondere Huis van de Vijf Zintuigen. Het bijbehorende sprookje gaat over vijf koningszonen die niet weten hoe ze hun vader op moeten volgen en besluiten dit samen te doen. Elk van hen heeft een zintuig waarmee hij uitblinkt. Ze bouwen het Huis van de Vijf Zintuigen en regeren samen op een goede manier het land. De entree is meteen de belofte en één van de belangrijkste principes: biedt een totaalbeleving en maak merkbaar waar je voor staat, in alles. Prikkel dus alle zintuigen.
Het principe van Langnek
Langnek is één van de icoonkarakters in De Efteling. Hij is oorspronkelijk één van de zes figuren uit De Zes Dienaren. Langnek kan uitzonderlijk ver en scherp zien. Mede door Langnek is de Koningszoon in staat het mooiste meisje uit de greep van de heks te bevrijden en haar te trouwen. Het principe van Langnek zegt: houd je doel voor ogen zonder de omgeving uit het zicht te verliezen. Door goed te kijken, kun je op veel uitdagingen anticiperen in plaats van reageren.
Het principe van de Kikkerkoning
Wie kent niet het sprookje van de Prinses met de Gouden Bal en de kikker die na een kus in een Prins verandert? Eerst lijkt dat helemaal niet goed te komen, want alhoewel de Prinses aan de Kikker belooft dat hij bij haar mag wonen, rent ze na teruggave van de Gouden Bal gewoon terug naar het paleis. Maar de kikker geeft niet op en de Koning steunt hem daarin. Uiteindelijk kust de Prinses de kikker en trouwt ze met de Prins. Is dit het principe als een ‘open deur’? Was het maar waar. Veel van wat organisaties beloven, maken zij niet waar. Het principe van de Kikkerkoning zegt dat beloftes waarmaken echte relaties bouwt. Voor de kikker geldt dat volhouden en bij je principes blijven uiteindelijk ook loon
Het principe van de Python
Terwijl het zwart zag van de mensen, bleef de Efteling werken aan nieuwe attracties. Vrijwel elk jaar is er iets nieuws te beleven en ééns in de zoveel jaar opent
een echt nieuwe attractie. Het zijn altijd attracties die vernieuwend zijn en toch trouw blijven aan de grondbeginselen van de Efteling. Daarmee blijft de Efteling relevant en aantrekkelijk. Het principe van de Python gaat over actief blijven ook als er geen noodzaak toe lijkt te zijn en doorgaan waar anderen stoppen. En af en toe zó iets groots doen dat het uitgroeit tot een nieuw icoon van het merk.
Elke organisatie een stukje Efteling
Naast de principes – en er zijn er zeker nog meer – leren de onderzoeken dat de Efteling er als geen ander in slaagt om van haar iconen ook sterke merken te maken, zonder dat ze het basismerk (Efteling) bedreigen. Sterker nog, ze vormen belangrijke pijlers onder het succes. Holle Bolle Gijs, Villa Volta, Droomvlucht … het zijn allemaal merken op zichzelf met een eigen belofte en beleving. En juist doordat ze onmiskenbaar zijn ontstaan uit hetzelfde DNA vormen ze samen een onverslaanbaar geheel.
En ze leven nog lang en gelukkig.
Bron: Joris van Zoelen, Synergie
]]>Bedrijven gaan op zoek naar een blue ocean en ziet daardoor de kansen die dichterbij liggen over het hoofd. De identiteit van het merk kan houvast bieden om de vernieuwing te realiseren die een logisch onderdeel is van het merk én relatief makkelijk te vermarkten is.
Onduidelijkheid over innovatie
De eerste associatie bij het woord ‘innovatie’ is vaak ‘technologie’. De tweede is vaak ‘doorbraak’. Daarmee wordt de lat hoog gelegd, terwijl er helemaal geen algemeen aanvaarde definitie is voor het begrip. Sinds begin 20e eeuw wordt de definitie steeds breder. Duidelijk is dat het om een goed herkenbare stap voorwaarts gaat. Dat mag op vrijwel elk terrein zijn: van organisatie tot marketing, van product tot proces en van techniek tot design. Een innovatie is meer dan een kleine aanpassing en minder dan een uitvinding. Het kan enorm helpen om aan de term ‘innovatie’ op de managementagenda ook een bedrijfsspecifieke definitie toe te voegen. Dat maakt het ontwikkelen ervan een stuk makkelijker.
Merendeel van de innovaties mislukt
Het algemene beeld is dat zo’n 70% tot 80% van de innovaties mislukt. Daarmee wordt gedoeld op het aantal innovaties dat naar de markt gebracht wordt.
Binnen bedrijven sneuvelen nog veel meer innovaties. Vaak wordt dan Thomas Edison aangehaald: “Ik heb geen mislukking gekend, ik heb 10.000 manieren ontdekt waarop iets niet werkt”. De vraag is of organisaties in staat zijn de lessen van mislukte innovaties te leren. Regelmatig staat een volgend project al weer te dringen en dendert de trein door.
Klanten wachten niet op innovatie
Een paar uitzonderingen daargelaten slagen veel innovaties niet omdat de klant ze niet accepteert. Ze vormen bijvoorbeeld geen oplossing voor een relevant probleem of er zijn voldoende alternatieven. Belangrijk is dat klanten relevante verbeteringen willen die in het verlengde liggen van de huidige relatie met organisatie en merk. Hoe groter de stap tussen oud en nieuw, hoe sterker de weerstand. Als organisatie heb je bij grote stappen ook aanzienlijk meer uit te leggen. Dat kost tijd en geld. Tenzij de innovatie een onbeantwoorde behoefte beantwoordt. In de meeste gevallen geldt echter: klanten willen wat ze al hebben, maar dan beter.
Blijf bij het bekende
Voor veel aankopen is zekerheid een belangrijke driver. Mensen willen zeker weten dat het goed zit, dat hun behoefte wordt bevredigd en dat ze de juiste kwaliteit tegen een redelijke prijs krijgen. Daarom kiezen mensen graag voor bekende merken. Nieuwe producten en diensten die logisch samenhangen met ‘het bekende’ kunnen daardoor een grotere kans van slagen hebben.
Identiteit biedt houvast
Intern helpt het ook om dichter bij het bekende te blijven. De lat ligt niet meteen zo hoog dat innovatie haast onmogelijk wordt, ook zijn de mogelijkheden om de huidige performance te verbeteren vaak nog legio. Een helder beeld van de organisatie- en merkidentiteit biedt houvast. Weet dus goed wie je bent en wat je voor klanten wil betekenen, door uit te gaan van je missie of bestaansreden. Als je de energie daarop richt, zal de prestatie van je organisatie op een geleidelijke manier verbeteren, en zal de markt het beter begrijpen. De kans op succes groeit dan aanzienlijk.
Sterke merken geven het voorbeeld
Merken als Ikea, Hema, BMW, Amazon en Starbucks innoveren constant, meestal incrementeel. Ze maken kleine stappen die logisch samenhangen met het merk, waardoor ze meerwaarde bieden voor de klant. Deze organisaties kennen het eigen merk en laten zich inspireren door de eigen missie. Ze zijn op zoek om het elke dag beter te doen. En als zij het kunnen? Precies, dan kan jij het ook.
Bron: Joris van Zoelen, Synergy
]]>
Vincent van den Boogert is bij ING verantwoordelijk voor het merk en de marketing voor de Nederlandse markt. Hij ziet het als zijn kernopdracht om vooral het vertrouwen van de klant te winnen. Relevantie voor de klant is zijn leidraad, met als opdracht het merk meer emotionele waarde te geven. Van den Boogert gaat in op de merkcampagne waarin de kleur Oranje centraal staat.
“Oranje kun je niet claimen, Oranje is van iederereen. Het laat wel onze mentaliteit zien”. ING maakte de radicale keuze om de NPS tot de leidende KPI te maken in al het handelen van alle medewerkers. Dat begint z’n vruchten af te werpen. ING is nog niet waar het wil zijn, maar Van den Boogert ziet dat belangrijke stappen genomen worden.
Bron: Joris van Zoelen, Synergie
De klant bepaalt? Met begrippen als ‘transparantie’, ‘consupower’ en de impact van ‘social media’ wordt soms de suggestie gewekt dat de klant de ‘baas’ is over de onderneming. ‘Het merk is van de klant’ is er nog zo één. Natuurlijk is er veel veranderd ten opzichte van de tijd waarin fabrikanten dicteerde wat we ’s avonds op tafel zetten, maar zó erg is het gelukkig niet. Uiteindelijk bepaalt de eigenaar (oprichter, aandeelhouder) wat er met de organisatie en daarmee ook wat er met het merk gebeurt. Niet luisteren naar signalen uit de markt kan de organisatie naar de afgrond brengen. Toch is het een keuze. Net als dat klanten kunnen kiezen een merk niet meer te kopen, kan een merk besluiten om een klant niet meer te bedienen. In die zin is de relatie veel gelijkwaardiger dan eerder.
Alhoewel een aantal organisaties ergens tussen de jaren ’80 en begin ’00 het spoor even bijster was en het eigen bestaan tot hoogste doel verhief (“onze missie is dominant marktleiderschap in alle Europese markten..”), zijn de meeste doordrongen van het feit dat betekenis als bestaansreden de basis is voor bestaansrecht van betekenis. Een flink aantal organisaties heeft het ‘waarom’ weer hervonden en bouwt langzaam maar zeker aan nieuwe merkkracht. Merkkracht die begint bij de klant, zonder als een puppet-on-a-string precies te doen wat de klant zegt te willen.
Klanten weten het gewoon niet Precies doen wat de klant van je vraagt, is niet verstandig. Het is voor klanten nog niet zo eenvoudig om onder woorden te brengen wat zij willen. Hoogstens kunnen zij aangeven wat – gegeven de ervaren conventies in de markt – goed, gewoon en gebruikelijk is. De bekende uitspraak van Henry Ford zegt het toch treffend: “If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses”. Een organisatie die exact doet wat de klant vraagt, doet zichzelf ook flink tekort. Immers, juist het vermogen om van ‘klantbehoeften’ doorbrekende en waardevolle ‘klantoplossingen’ te maken, zou de kernintelligentie moeten zijn van elke onderneming. Door dit op een eigen en onderscheidende manier te doen, wordt die oplossing ook ‘merkwaardig’. Als je precies doet wat de klant vraagt, kan een ander dat ook en ben je vervangbaar of overbodig.
Naar sterke merken kijk je een beetje op Johnson, Matear en Thomson lieten in onderzoek zien dat mensen graag langer lopende relaties aangaan met merken waarmee ze een deel van hun zelfbeeld kunnen verbinden (zelfrelevantie). Dit gekoppeld aan het eenvoudige gegeven dat mensen merken niet kopen om zichzelf ‘naar beneden te halen’ (aspiratief – Giep Franzen), maakt dat een merk dat zich in alle bochten wringt voor de gunst van de klant, haar status en kracht verliest. Sterke merken hebben een helder en overtuigd zelfbeeld (identiteit) en zijn beter en slimmer dan hun klanten. Ze hebben bij de start al heel goed geluisterd naar de klant en hebben hetgeen ze zagen en hoorden vertaalt in de ‘betekenis’ die ze willen hebben.
Dat wil niet zeggen dat ze daarna nooit meer praten met klanten en goed luisteren. Natuurlijk wel. Alleen niet om te horen ‘wie ze moeten zijn’. Wel om te weten op welke manier de klant graag bediend wordt.
In een paar bullets - in betekenisgedreven organisaties staat de klant sowieso centraal; - klanten kopen merken waarmee ze zich positief/aspiratief identificeren (zelfbeeld); - klanten kunnen nog niet zo goed vertellen hoe z’n hun eigen vraagstukken zouden oplossen: dat is de intelligentie van het merk; - ‘luisteren naar de klant’ staat niet gelijk aan ‘precies doen wat de klant vraagt’.
In de strijd om de gunst voor de klant, vallen sommige organisaties op de knieën: wie moet ik voor je zijn en wat moet ik voor je doen? Kies mij! Soms biedt dat kortstondig soelaas. Meestal zijn het de duidelijke tekenen van verval. Want niemand koopt van een merk waar hij op neerkijkt.
Bron: Joris van Zoelen
Van tijdelijk naar tijdloos Het is terecht dat organisaties investeren om bij te tijd te blijven. Markten en de vraag van klanten veranderen in razend tempo. Organisaties die achterblijven verliezen snel terrein en op den duur zelfs bestaansrecht. Bovendien zit de concurrentie niet stil. De Red Ocean Rat Race jaagt menig organisatie vooruit. Aanpassingen, verbeterde versies, nieuwe proposities en hele herpositioneringen zijn het gevolg. In de meeste gevallen met matig succes en nauwelijks een bijdrage aan merkkracht. De koerswijzigingen vervreemden fans eerder dan dat ze loyaliteit versterken.
De oorzaken zijn voor vrijwel iedereen herkenbaar. Heftige concurrentie schreeuwt om onderscheidend vermogen. En dus gaat alles op de schop. Visie, missie, kernwaarden, brand story … het moet fris, anders en vooral nieuw. De laatste klantinzichten zijn leidend, want dat is waar de markt nu op zit te wachten. Dan doorvertalen in marktproposities die óf voor de klant minder relevant zijn óf binnen de kortste keren gekopieerd door concurrenten. Oorzaak en oplossing worden vrijwel altijd buiten gezocht.
Hoe ontsnap je aan de Rat Race en bouw je onverstoord door aan de kracht van het merk? Hoe overwin je het tijdelijk voordeel en leg je de basis voor duurzaam onderscheidend vermogen? Dat begint met het beëindigen van de discussie over inside-out en outside-in. Merken die deze twee verbinden, blijven van nature in beweging.
De klant in het hart: buitenstebinnen Vrijwel elke organisatie is begonnen met een inspirerend inzicht. De ondernemer-to-be zag of beleefde iets dat hem of haar raakte en in beweging bracht. Albert Heijn (de oude), Frits Goldsmeding, Jaap Blokker, Frits Philips, Mark Zuckerberg en Bill Gates hadden allemaal ongeveer dezelfde zin in hun hoofd die het ondernemersvuur deed oplaaien: “dat kan beter!”. De basis voor de onderneming ligt vrijwel altijd in de markt. Dat Albert, Frits, Jaap, Mark en Bill het zagen, kwam door wie zij zijn. Wie je bent, bepaalt wat je ziet. Inside meets outside, outside touches inside.
De manier waarop zij invulling geven aan hun inspirerend inzicht, is heel persoonlijk. De organisatie draagt – logisch – vanaf dag één het DNA van de oprichter. Die vertaalt z’n inzicht (naar eigen kennis en kunnen) in een propositie voor de markt. Inside meets outside. De reactie van de markt op de propositie is de volgende impuls voor de ondernemer: mislukking of succes. Outside touches inside.
Inside-out- en outside-in zijn los van elkaar niets waard. Pas wanneer ze samensmelten, ontstaat de chemie die geweldige organisaties en merken doet groeien.
Levend merk is vooral een lerend merk
En dan zijn we pak ‘m beet 30 jaar verder en is de gedreven oprichter er misschien niet meer. Met 50, 100 of misschien wel 5.000 medewerkers laait het ondernemersvuur niet meer door de hele organisatie. En dan begint de cyclus van missie, visie en kernwaarden. Elke keer vol enthousiasme, soms met mooi succes. En vrijwel nooit langer houdbaar dan vijf jaar.
Het klinkt eenvoudig en dat is het zeker niet, maar de basis voor duurzaam succes ligt in de pioniersfase van de organisatie. Wat toen kon, kan nu ook. Het actualiseren van kernwaarden en marktproposities is echter niet genoeg. Het vraagt een gedragsverandering van de mensen in de organisatie. Dat is een flinke kluif. Visieverandering is niet eenvoudiger, maar heeft wel een duurzamer effect.
“Als je iemand een boot wilt laten bouwen, geef ‘m geen hamer en spijkers, maar het verlangen naar de zee.”
Drie principes van interne merkverankering 1. leer het weer zien Door de medewerkers in een organisatie weer te laten zien wat de oprichter zag – maar dan in deze tijd – leg je de basis voor duurzame ontwikkeling van het merk. Het raakte de oprichter in z’n hart en hopelijk raakt het de medewerkers ook. Bij een merk als WarChild of Artsen Zonder Grenzen is dat logisch, maar ook bij commerciële organisaties is het vaak een krachtige emotie die de inspiratie vormt voor de start. Emotie drijft gedrag. Door telkens opnieuw te kijken, drijven visie en emotie de organisatie om zich elke dag te ontwikkelen en het elke dag beter te doen. Van veranderen naar ontwikkelen.
2. weet wie je bent Het unieke DNA dat de oprichter de organisatie meegaf – al is het 300 jaar geleden – kan nog steeds de basis zijn voor duurzaam onderscheidend vermogen: er is niemand zoals jij. Dat DNA is er dus al en niet iets dat in groepssessies bij elkaar gepolderd kan worden. Door de marktinzichten (1) om te zetten in oplossingen die herkenbaar het DNA van de organisatie dragen, bouwt het merk zich stap voor stap. Een hersenwetenschapper zei me ooit dat merken net geitenpaadjes zijn in de bergen: hoe dieper uitgesleten, hoe veiliger de route. Elke merkervaring moet optellen bij de vorige.
Over dat DNA mag geen twijfel bestaan. Het is het kompas en het beton van de organisatie. Telkens nieuwe kernwaarden schaden de soliditeit en daarmee de continuïteit van de organisatie. Medewerkers elke dag weer laten zien waar het merk voor staat, vraagt om congruentie en consistentie. Eerst en voor alles van de leiders in de organisatie. Programma’s om het DNA weer scherp te krijgen kunnen dat proces aanjagen. Daarna is het aan directie en management om het vuur laaiend te houden.
3. laat weten waar je voor staat Natuurlijk kan een slimme promotie soms tijdelijk succes brengen. Als je de deal van de dag bent, heb je zeker kopers. Maar komen ze terug? Loyaliteit gaat over meer dan de economisch beste deal, het gaat over vertrouwen. Vertrouwen dat mensen in de organisatie en het merk kunnen opbouwen door te weten waar de organisatie voor staat en gaat: wat je eraan hebt. Als proposities eenvoudig en logisch samenhangen met de bestaansreden van de organisatie, bouwt dat vertrouwen met elk contact op. Sterke merken volharden in hun verhaal en verzinnen niet elke paar jaar een ander.
En als mensen je eenmaal vertrouwen – liever nog merkfan zijn – dan kopen ze je product of dienst ook als het niet de deal van de dag is.
Merkverankering: noodzakelijk nut Vrijwel elke organisatie wil veranderen. Terecht. Stilstand is achteruitgang. Tegelijkertijd zijn juist voorspelbaarheid en consistentie belangrijke voorwaarden voor duurzaam merksucces. Door de oorspronkelijke bestaansreden van de organisatie centraal te zetten (visie en missie) en vooral te actualiseren in de manier waarop je er vandaag invulling aan geeft, voldoe je aan beide. Het merk herkenbaar als basis, de propositie logisch samenhangend en actueel.
Dat vraagt – zeker als de organisatie al wat langer bestaat – om het opnieuw in beweging te brengen van mensen. Dat loopt vaak stuk op de gewenste gedragsverandering. Door mensen niet te vragen te veranderen, maar vooral te laten zien en ervaren waar de organisatie voor staat, komt bij velen de gedragsverandering vanzelf tot stand. Niet omdat ze moeten, maar omdat ze willen. Omdat ze visie en missie delen en er met hart en ziel voor willen gaan. Vergeet het rijtje met kernwaarden dat zo goed bij de laatste productupdate past. Binnen waarmaken wat je buiten belooft, is lang niet zo effectief als buiten waarmaken wat je binnen gelooft.
Bron: Joris van Zoelen, Synergy
]]>
Het SII-onderzoek is erop gericht organisaties en hun merken houvast te bieden bij het ontwikkelen en verankeren van duurzaamheid in strategie en operatie. Daarom niet alleen gemeten wie het meest duurzaam is, maar ook wat een duurzaam imago maakt. Het onderzoek is een samenwerking tussen MindWorld, Survey Sampling International en Synergie.
Winnaars en verliezers, Samsung verslaat Apple Ten opzichte van vorig jaar wisten AirFrance KLM, Essent en Rabobank hun positie sterk te verbeteren, terwijl Achmea, Apple en de Bijenkorf dit jaar de verliezers zijn. FrieslandCampina heeft een duurzame strategie geformuleerd, Route2020, die blijkbaar ook door de Nederlandse consument wordt herkend: het zuivelbedrijf stijgt vijf plaatsen naar nummer 2. Ook de nummer 3, Rabobank, stijgt fors: acht plaatsen. HEMA en Philips maken de top5 compleet. Bol.com blijft in de top10 ondanks een relatief lagere waardering van de Nederlandse consument voor de manier waarop het bedrijf omgaat met de ‘planeet’. Bol.com weet dat echter te compenseren op de andere drie factoren die duurzaamheidsbeleving bepalen: ‘People’ (mensen), ‘Persistence’ (bestuur) en ‘Performance’ (productkwaliteit). Nieuw in de top10 is Samsung, dat in elk geval in duurzaamheidsbeleving concurrent Apple ver achter zich laat. Onderaan de ranking vinden we organisaties als het Rijk (40), Shell (39) en TNT (38).
Duurzaamheid als basis voor business, geen schadelastbeperking Drie organisaties springen in het oog met structurele stijgingen: FrieslandCampina, Eneco en Heineken. Opvallend is dat de organisaties die structureel stijgen, duurzaamheid zien als een business opportunity en de basis van hun waarde propositie. Dit geldt ook voor de nummer 1, IKEA. Alle vier organisaties hebben business cases gemaakt van duurzaamheid. Duurzaamheid is voor hen meer dan een middel tot schadelastbeperking: het is een bron om waarde toe te voegen. Zij hebben de logische link gelegd tussen de identiteit en rol van de organisatie en de vraagstukken rond duurzaamheid.
Zonder deze logische verbinding blijft duurzaamheid een verdacht thema, zo blijkt uit het onderzoek. De inspanningen leveren geen voordeel in beeldvorming. Ook het steeds sterker wordende ‘halo-effect’ van duurzaamheid treedt dan niet op. Dit is het effect dat duurzame organisaties positiever, aantrekkelijker en sympathieker worden gezien dan niet-duurzame organisaties.
Profit grootste mythe van duurzaamheid: de vier P’s van een duurzaam imago. Uit het onderzoek blijkt dat een duurzaam imago bestaat uit vier componenten. Naast de twee traditionele pijlers (‘Planet’ en ‘People’) blijkt dat mensen duurzaamheid afleiden uit de intenties van organisaties om te blijven bestaan: ‘Persistence’. Hiervoor zijn factoren van belang zoals openheid, transparantie en een langetermijnvisie. Tot slot speelt ook het algemene beeld van de kwaliteit van de organisatie en haar producten en/of diensten mee: de ‘Performance’. ‘Planet’ weegt het zwaarst mee in de beeldvorming (42 procent) gevolgd door Persistence’ (36 procent), ‘Performance’ en ‘People’ (beide 11 procent). Het belang van elke pijler varieert per sector.
Profit als doel op zich zien mensen niet als kenmerk van een duurzame organisatie. Winst is een drijfveer die wantrouwen wekt. Het lijkt te verwijzen naar onze genetische reflex om juist niet duurzaam om te gaan met onze omgeving. Aan stabiliteit en continuïteit van organisaties hechten klanten wel veel waarde.
In de drie jaar dat het onderzoek wordt gehouden, is een sterke ontwikkeling te zien in het beeld dat mensen hebben van duurzaamheid. Het zogenaamde ‘halo-effect’ van duurzame organisaties wint aan kracht. Mensen zijn positiever over ‘duurzaamheid’. Het wint aan sympathie en wordt meer verbonden aan inspiratie en innovatie. Meer mensen vinden het belangrijk en de intentie om zich duurzaam te gedragen, groeit. Tot slot is te zien dat het gepercipieerde imago van ‘duurzame mensen’ opnieuw sterker wordt. Ze zijn op weg de helden van morgen te worden.
Over het onderzoek De Sustainable Image Index is een jaarlijks terugkerend onderzoek naar de beeldvorming van duurzame organisaties met als resultaat een ranking. De SII richt zich dus niet op de feitelijke maar op gepercipieerde prestaties op het vlak van duurzaamheid. De ranking wordt elk jaar gepubliceerd in MT (Management Team). Om de ranking mogelijk te maken, zijn meerdere exploratieve onderzoeken uitgevoerd naar duurzaamheidsbeleving. In 2010 werd het onderzoek voor het eerst in Nederland uitgevoerd, waar het in 2011 en 2012 is herhaald. In 2011 werd het onderzoek daarnaast in Frankrijk, Duitsland en Groot-Brittannië uitgevoerd.
Om in kaart te brengen wat duurzame beeldvorming bepaalt, maakten we gebruik van de Vrije Associatiemethodiek van MindWorld. In een online vragenlijst worden alle deelnemers volledig vrij gelaten om in eigen woorden kenbaar te maken wat men onder de thema’s ‘duurzaamheid’ en ‘duurzame organisatie’ verstaat. Door deze enorme hoeveelheid aan spontane reacties vervolgens te clusteren, ontstaat een ongestuurd en kwalitatief inzicht met de betrouwbaarheid van een kwantitatieve meting.
In 2010 is voor het eerst in kaart gebracht wat duurzame beeldvorming bepaalt. Daaruit bleek dat duurzaamheid voor consumenten veel meer is dan alleen ‘groen doen’. Vier pijlers bepalen de mate waarin een organisatie als duurzaam wordt gezien: Planet, People, Persistence & Performance. In 2012 vonden we opnieuw dezelfde pijlers. Deze vormen met het algemene duurzaamheidsbeeld de basis van het gehanteerde onderzoeksmodel.
Meer informatie: www.sustainableimageindex.nl of www.synergie.nl.
]]>
Deze vraag hebben we, in samenwerking met de Erasmus Universiteit Rotterdam, vertaald in een onderzoek. Eerst is gekeken hoe je merkpersoonlijkheid kunt onderzoeken. Op basis van de methodieken van Aaker en Bao & Sweeney is een instrument ontwikkeld. Dit instrument koppelt de kracht van twee hoofdstromen binnen merkpersoonlijkheidsonderzoek. Met dit instrument zijn twee grote merken uit de dienstverlening in kaart gebracht. Daarbij is ook gekeken naar de relatie met merkvoorkeur. De merken zijn beoordeeld door werknemers en klanten. Daarmee bestrijkt het onderzoek zowel het klantmerk als het werkgeversmerk. De resultaten zijn opmerkelijk.
Ja, we vonden een verband tussen een sterke merkpersoonlijkheid en merkvoorkeur. Zoals ook in veel andere onderzoeken. En ja, we kunnen meten of het merk sterk of zwak is. Maar opvallender is dat een sterke merkpersoonlijkheid samenhangt met een hogere score op álle persoonlijkheidseigenschappen. We vonden geen sterke score op een specifieke combinatie. Alle individuele eigenschappen hebben een positieve relatie met elkaar. Er is dus sprake van een Halo-effect: de positieve perceptie van het merk als geheel straalt over naar alle onderliggende eigenschappen.
Dat betekent dat merken in de perceptie van de klant geen unieke persoonlijkheid hebben. Ook al kunnen we merken plaatsen op archetype modellen. De merkpersoonlijkheid wordt niet zo eenduidig herkend. De verklaring is te vinden in de klassieke psychologische theorie van Jung en Adler. De archetypen zijn door hen ooit neergezet als algemeen herkende betekenisstructuren. Deze betekenisstructuren duiden de rollen van de archetypen. De misvatting is dat elke rol ook een vaste, unieke persoonlijkheid heeft. Dat is niet correct. Een rol kan op diverse manier in worden gevuld, waardoor verschillende persoonlijkheden bestaan. Het terugbrengen tot één persoonlijkheid is een versimpelde weergaven. Een stereotype.
Het merk Harley Davidson kan dit punt verduidelijken. Dit merk scoort hoog op veel persoonlijkheidseigenschappen: verbindend, stoer, rebels. Allemaal eigenschappen die zich verspreiden over de klassieke archetype modellen. Maar HD heeft wel één duidelijke en onderscheidende rol. Harley Davidson maakt robuuste en betrouwbare motoren die jou in staat stellen het onbekende tegemoet te rijden. De naam van de eerste motor was toepasselijk: Liberator.
Merkpersoonlijkheid is dus niet de weg naar het sterke merk. Het helpt ons om een sfeer te duiden en om het merk tastbaar te maken. Met name voor uitingen is dat bruikbaar. Een sterke plek in het hoofd van klanten verkrijg je er niet mee. Voor klanten is het niet belangrijk wie je bent, maar wat je doet. Het gaat niet om het claimen van een persoonlijkheid, maar om het hebben van relevante betekenis.
Merkbouwers en -verantwoordelijken kunnen een waardevolle les uit het onderzoek halen. Het fundament voor duurzame merkstrategie ligt niet in merkpersoonlijkheid; een uniek profiel van eigenschappen in het hoofd van de consument. Het ligt in betekenis; relevant zijn voor de klant. Wij adviseren daarom om elk marketing- en communicatieplan te starten met één essentiële vraag: why should they care?
Bron: Joris van Zoelen
]]>